在汽车行业，蔚来车主群体常被贴上“品牌野生代言人”、“有情怀”、“社交牛逼症”、“被洗脑车主”等标签。一个引人瞩目的现象是：蔚来月销量中高达55%的比例来自私域用户的“老带新”转化，远超传统车企8%~10%的平均水平。如此高的品牌忠诚度和用户自驱力，其核心秘诀何在？

关键在于：蔚来成功实现了从传统“产品导向”向深度“用户导向”的战略转型。 通过构建完整的用户生态、强化情感链接、提供极致服务并善用数据赋能，蔚来将用户角色从单纯的“消费者”升级为积极的“品牌共建者”。业内流传着一种形象的说法：购买蔚来，不仅是购买了一辆车，更是获得了一张通往新社交圈层和品牌共治生态的“通行证”。这背后，是其社群运营的独到之处。

双曲线驱动：积分即时激励与蔚来值共建身份

蔚来积分：高频互动与即时激励的“社交货币”

* 立积立用，即时反馈：积分获取与使用门槛低、响应快，为用户行为提供即时正反馈。相较于直接的金钱折扣或促销，积分的使用过程本身更具仪式感，能显著提高用户和社群的连接度——每次使用，就是一次亲密度连接度加强的过程。

* 持续价值，参与激励：积分不仅是奖励，更是用户参与度的量化体现和成长路径的“指示牌”。它让用户清晰感知自身在社群中的位置，并激励其持续参与以获取更多积分。优秀的积分体系设计需要匹配专属名称、特色服务、趣味活动和特殊权益，蔚来在这些方面均表现突出。

* 高频流动，社交赋能：蔚来积分拥有广泛的应用场景（商城兑换、活动参与、服务抵扣等），具备高频流动性和显著的社交属性（如可打赏、发红包、可参与特定社交活动）。这种流通性不仅增强了实用性，更通过“利他性”场景深化了用户的归属感。

蔚来值：社区话语权与共建身份的“荣誉勋章”

如果说积分驱动的是消费和互动行为，蔚来值则聚焦于衡量用户对蔚来社区的长期贡献。它标志着用户在社群中的成长与地位：

* 加速融入：作为“成长值”，蔚来值直观展示用户与社区融合的深度，激励用户更深入地参与社区建设。

* 成就荣誉与信任：蔚来值客观记录了用户的贡献度，成为社区内荣誉感和信任度的基石。高蔚来值用户自然获得其他成员的尊重和认可。

* 赋予话语权与“当家作主”感：蔚来值直接关联用户在社区治理中的话语权（如参与重大决策投票、担任社区职务的资格等）。这从根本上建立了用户的“主人翁”意识和参与感，使其真正成为品牌的共建者。

蔚来值和积分的叠加推出支撑了app的日活量和用户的全生命周期价值。

两者叠加，成功构建了一种超越传统买卖关系的新型用户-品牌关系。蔚来不再仅仅是产品的提供者，而是与用户共同创造价值、共享社区生态的“用户品牌”。这套体系将理论中的“用户共建”理念落到了实处。

打造OMO融合阵地：线上线下的“第三空间”社群

蔚来精心构建了线上线下无缝融合的社群阵地，提供超越汽车本身的价值体验。

线下：NIO House “牛屋”—— 用户的城市会客厅

将传统4S店升级为集车辆展示、用户服务与社群生活于一体的“第三空间”。选址核心商圈地标（常毗邻奢侈品品牌），天然树立高端心智。

功能分区： 一层聚焦车辆展示与销售；二层专属车主生活空间，包含剧场、共享办公、图书馆、咖啡馆、儿童乐园、会客区及文化展厅，满足车主社交、休闲、商务、亲子等多元需求。

延伸生活方式：定期举办用户见面会及高尔夫、网球、无人机等兴趣活动，将“用车”场景延展至丰富的“生活”社群，极大增强归属感。其经营模式更像现代连锁零售体验中心，契合用户在商圈社交聚会的习惯。

线上：NIO App —— 主阵地与数字枢纽

NIO App是线上社群的核心，完美集成社区互动、内容分享、商城购物、服务预约等功能，成为用户日常高频触点。

活跃生态： 截至2024年底，注册用户超1350万，日活约40万，月活约270万，UGC内容分享累计近5000万条。

数据驱动精准运营： 后台基于用户活跃度、消费偏好等数据，进行精细化的社群分级管理，针对性设计活动、权益，推送个性化服务，提升运营效率与用户体验。

情感链接与深度共创：让用户成为“养成系”伙伴

蔚来将用户视为品牌成长的“共建者”，通过深度共创建立独特的“养成式”关系，实现品牌与用户的情感深度绑定。

赋予“主人翁”角色

用户可参与车型改进建议、设计联名产品，甚至主导线下活动。“蔚来车主婚礼车队”、“用户自发公益植树”等真实案例在社交媒体引发广泛传播，生动塑造了“用户至上”的品牌形象，形成口碑效应。

内容共创常态化

蔚来App的内容生态高度依赖用户共创：

• NIOLife商城服饰模特常由车主担任；
• 用车指南“NIOBOOK”邀请车主共同编写；
• 音频节目“NIORadio”内容由车主创作上传。

年度盛典与情感高峰

NIO Day 作为蔚来用户的“春晚”，其期待值堪比果粉对苹果发布会。它不仅是产品发布，更是用户情感连接与集体归属感的高潮时刻

情绪价值满足与“应援”心理

通过持续组织各类线上线下活动（聚会、节日福利如春节免费换电），蔚来深度满足用户的社交、认同、成就感等情绪价值，使用户对品牌投射出类似支持偶像成长的长期情感，形成稳固的情感共生关系。

蔚来社群运营的成功，在于其系统性地构建了一个以用户为中心、线上线下融合、情感与利益深度绑定的生态。通过双曲线成长体系、OMO融合阵地和深度共创机制，蔚来不仅赢得了高忠诚度和惊人的老带新转化率，更实质性地将用户转化为品牌的共创者与捍卫者，塑造了真正的“用户企业”标杆。

写在最后

然而，蔚来社群的魅力远不止于此。在下一篇文章中，我们将深入剖析蔚来如何通过：

• 社群生态的多元构建：打破单一车主圈层，孵化丰富兴趣社群，形成自生长的生态网络。
• IP化运营与NIOLife的魔力：将生活方式品牌IP化，让周边产品成为情感连接与社群认同的强力纽带。
• 贯穿用户全生命周期的服务设计：从潜客到老车主，如何通过精细化服务节点设计，实现用户价值的持续挖掘与体验升级。

敬请期待，我们将一同拆解蔚来社群构建更深层的运营密码，看它如何持续深化用户关系，重新定义汽车品牌与用户的连接方式。

在上篇中，我们探讨了蔚来社群运营的核心驱动力——积分与蔚来值的双曲线设计，以及OMO融合阵地（线上APP与线下NIO House共同构建的“第三空间”）如何成为用户连接与共创的基石。用户深度共创更是蔚来“用户企业”理念的核心体现。承接上篇，本篇将聚焦蔚来社群运营在用户全生命周期服务、社群生态多元构建及IP化运营与品牌延伸三大维度的亮点，剖析其如何构建高粘性、强归属感的用户共同体。

贯穿用户全生命周期的极致服务体验

汽车作为低频高值消费品，仅靠售前和交付环节的优质服务已不足以建立长期壁垒。蔚来的差异化竞争优势，深度植根于其覆盖“车生命周期”乃至“用户生活场景”的全方位、极致化的售后服务体验，堪称汽车界的“高阶版海底捞”或“出行领域的私人助理”。

三个层级的服务设计值得关注

• 基础服务层（行业标配但蔚来超配）：24小时上门维修、免费换电等”海底捞式”服务，通过人力重投入建立信任锚点。典型案例是暴雨救援事件中，蔚来团队连夜调度拖车并安排住宿，这种”超预期响应”成为社交媒体上的天然传播素材。
• 场景延伸层（打破用车边界）：从婚礼用车到出差代步车，从商务宴请到家人陪护，从代客充电到”代为吵架”（真实车主案例），这些看似荒诞的服务本质是将车钥匙转化为生活场景的万能钥匙。
• 情感连接层（服务人格化）：每个车主的专属服务群（Fellow群）不仅是问题解决通道，更是通过节日礼品、家电优惠券等”无功利关怀”维系情感温度。值得注意的是，这种N对1服务模式需要极强的组织能力——蔚来用十几万个专属群验证了可规模化的人文关怀。

数据印证：2024年蔚来用户推荐率高达52%，远超行业平均的15-20%

构建多元、自治、高活跃的社群生态

针对购车低频特性，蔚来将用户运营的核心锚定在“车以外的生活方式”，通过 NIO App 这一核心私域阵地，构建了一个结构丰富、用户高度自治的社群生态网络。

基于兴趣与身份的多元化兴趣社群

NIO App内构建了基于地理位置（城市）、兴趣爱好（运动、艺术等）、职业身份、家庭角色（亲子） 等多维标签的社群体系。用户可自由加入符合自身属性的圈子，找到“志同道合”的车友，以及参加圈子里的各类型活动。

用户深度自治与价值共创

更值得关注的是蔚来支持用户发起的行业社群。这些社群由用户基于行业属性和专业能力自主创建，经蔚来用户信托基金理事会认证后，蔚来提供资源支持（如场地、传播、活动策划协助）。这种模式激发了用户主动性，形成了强大的自治力量，其产生的专业内容、行业洞见和人脉网络，最终又能反哺蔚来在特定领域的业务需求（如行业洞察、产品反馈、品牌专业形象塑造）。

构建“用户主义”闭环

蔚来建立了独特的“用户志愿者”体系和“用户顾问团”，前者由热心车主在大型活动、交付中心等场景提供志愿服务，后者则深度参与产品改进、服务优化等核心议题的讨论。这些组织与前述社群共同构成了蔚来“用户主义”理念的运营闭环。

社群的核心价值在于营造归属感与社区文化。 蔚来车主乐于参与品牌组织的露营、亲子日等集体活动，线上社群互动频繁，形成了独特的“高社交活跃度”社区氛围。蔚来的愿景正是“通过一辆车，丰富用户的生活”，并通过其倡导的生活方式和审美标准，吸引并定义其“志同道合”的用户群体。其社群运营的精髓在于践行分布式思维，让用户真正成为社区的主角，彼此连接、共同成长。

IP化运营与NIO Life：社群价值观的生活化载体

蔚来深谙文化认同与情感连接的力量，通过系统化的IP运营和 NIO Life 生活方式品牌，将品牌价值观具象化、生活化，构建了独特的文化生态体系，并实现了从“车空间”到“生活场景”的无缝覆盖。

多元IP矩阵，覆盖情感与价值主张

• 情感化节日符号（如生肖IP）：例如与爱马仕合作设计师打造的“福虎添翼”系列，覆盖母婴、食品、服饰等多品类，强化家庭团聚情感连接，拓展IP应用场景。
• 环保公益IP（如CleanParks）：将三江源濒危物种设计为潮流符号，推出卫衣、背包等产品，传递环保理念，深化品牌责任感。
• 跨界联名IP（如Burton）：与顶级滑雪品牌合作推出限量周边，精准触达户外运动爱好者，实现品牌文化的破圈融合与文化共鸣。
• 文化传承IP（如非遗合作）：融合传统文化元素，提升品牌文化底蕴。
• 设计师联名IP：携手国际知名设计师，提升品牌调性与艺术属性。
• 场景化IP（如车空间、露营、运动）：围绕用户高频生活场景（车内饮用、户外运动、家庭休闲）开发实用周边（如挂耳咖啡支架、露营装备、乒乓套装），实现从“车空间”到“生活场景”的无缝覆盖。

NIO Life的本质与战略价值

• 价值观载体：NIOLife的IP及产品，本质是将社群共享的价值观（环保、探索、品质生活、文化认同、竞技精神等）转化为可感知、可消费的情感符号和生活方式提案。
• 深化品牌认同：通过高频使用的生活用品，将“蔚来生活方式”的标签深度融入用户日常，持续强化品牌认同感和社群归属感。
• 生态布局与用户粘性：尽管短期盈利并非首要目标，但NIOLife有效提升了用户粘性与生命周期价值（LTV）。它为未来更广阔的“车机互联”生态（如智能家居、健康设备）埋下了伏笔，培养了用户习惯和信任基础，是蔚来为长期竞争进行的关键战略蓄力。

蔚来构建的远不止一个汽车品牌社群，而是一个以 NIO App为枢纽、NIO House为线下据点、NIO Life为生活方式载体、积分/蔚来值为激励纽带、用户志愿者/KOL为传播节点 的高粘性、强归属感的用户价值网络。

其运营体系的革命性在于对用户角色的重新定义：

• 传统品牌：用户=消费者
• 科技公司（如小米）：用户=参与者
• 蔚来：用户=拥有者

通过贯穿生命周期的极致服务、多元自治的社群生态、以及承载价值观的IP化生态延伸，蔚来成功将用户深度卷入品牌建设与价值创造的每一个环节，让用户真正感受到自己是这个共同体的“拥有者”。这种深度的“用户共同体”模式，不仅为低频消费注入了高频互动，更在用户心中建立了难以复制的竞争壁垒。

来源：前线运营老饕

在汽车行业，蔚来车主群体常被贴上“品牌野生代言人”、“有情怀”、“社交牛逼症”、“被洗脑车主”等标签。一个引人瞩目的现象是：蔚来月销量中高达55%的比例来自私域用户的“老带新”转化，远超传统车企8%~10%的平均水平。如此高的品牌忠诚度和用户自驱力，其核心秘诀何在？

关键在于：蔚来成功实现了从传统“产品导向”向深度“用户导向”的战略转型。 通过构建完整的用户生态、强化情感链接、提供极致服务并善用数据赋能，蔚来将用户角色从单纯的“消费者”升级为积极的“品牌共建者”。业内流传着一种形象的说法：购买蔚来，不仅是购买了一辆车，更是获得了一张通往新社交圈层和品牌共治生态的“通行证”。这背后，是其社群运营的独到之处。

双曲线驱动：积分即时激励与蔚来值共建身份

蔚来积分：高频互动与即时激励的“社交货币”

* 立积立用，即时反馈：积分获取与使用门槛低、响应快，为用户行为提供即时正反馈。相较于直接的金钱折扣或促销，积分的使用过程本身更具仪式感，能显著提高用户和社群的连接度——每次使用，就是一次亲密度连接度加强的过程。

* 持续价值，参与激励：积分不仅是奖励，更是用户参与度的量化体现和成长路径的“指示牌”。它让用户清晰感知自身在社群中的位置，并激励其持续参与以获取更多积分。优秀的积分体系设计需要匹配专属名称、特色服务、趣味活动和特殊权益，蔚来在这些方面均表现突出。

* 高频流动，社交赋能：蔚来积分拥有广泛的应用场景（商城兑换、活动参与、服务抵扣等），具备高频流动性和显著的社交属性（如可打赏、发红包、可参与特定社交活动）。这种流通性不仅增强了实用性，更通过“利他性”场景深化了用户的归属感。

蔚来值：社区话语权与共建身份的“荣誉勋章”

如果说积分驱动的是消费和互动行为，蔚来值则聚焦于衡量用户对蔚来社区的长期贡献。它标志着用户在社群中的成长与地位：

* 加速融入：作为“成长值”，蔚来值直观展示用户与社区融合的深度，激励用户更深入地参与社区建设。

* 成就荣誉与信任：蔚来值客观记录了用户的贡献度，成为社区内荣誉感和信任度的基石。高蔚来值用户自然获得其他成员的尊重和认可。

* 赋予话语权与“当家作主”感：蔚来值直接关联用户在社区治理中的话语权（如参与重大决策投票、担任社区职务的资格等）。这从根本上建立了用户的“主人翁”意识和参与感，使其真正成为品牌的共建者。

蔚来值和积分的叠加推出支撑了app的日活量和用户的全生命周期价值。

两者叠加，成功构建了一种超越传统买卖关系的新型用户-品牌关系。蔚来不再仅仅是产品的提供者，而是与用户共同创造价值、共享社区生态的“用户品牌”。这套体系将理论中的“用户共建”理念落到了实处。

打造OMO融合阵地：线上线下的“第三空间”社群

蔚来精心构建了线上线下无缝融合的社群阵地，提供超越汽车本身的价值体验。

线下：NIO House “牛屋”—— 用户的城市会客厅

将传统4S店升级为集车辆展示、用户服务与社群生活于一体的“第三空间”。选址核心商圈地标（常毗邻奢侈品品牌），天然树立高端心智。

功能分区： 一层聚焦车辆展示与销售；二层专属车主生活空间，包含剧场、共享办公、图书馆、咖啡馆、儿童乐园、会客区及文化展厅，满足车主社交、休闲、商务、亲子等多元需求。

延伸生活方式：定期举办用户见面会及高尔夫、网球、无人机等兴趣活动，将“用车”场景延展至丰富的“生活”社群，极大增强归属感。其经营模式更像现代连锁零售体验中心，契合用户在商圈社交聚会的习惯。

线上：NIO App —— 主阵地与数字枢纽

NIO App是线上社群的核心，完美集成社区互动、内容分享、商城购物、服务预约等功能，成为用户日常高频触点。

活跃生态： 截至2024年底，注册用户超1350万，日活约40万，月活约270万，UGC内容分享累计近5000万条。

数据驱动精准运营： 后台基于用户活跃度、消费偏好等数据，进行精细化的社群分级管理，针对性设计活动、权益，推送个性化服务，提升运营效率与用户体验。

情感链接与深度共创：让用户成为“养成系”伙伴

蔚来将用户视为品牌成长的“共建者”，通过深度共创建立独特的“养成式”关系，实现品牌与用户的情感深度绑定。

赋予“主人翁”角色

用户可参与车型改进建议、设计联名产品，甚至主导线下活动。“蔚来车主婚礼车队”、“用户自发公益植树”等真实案例在社交媒体引发广泛传播，生动塑造了“用户至上”的品牌形象，形成口碑效应。

内容共创常态化

蔚来App的内容生态高度依赖用户共创：

• NIOLife商城服饰模特常由车主担任；
• 用车指南“NIOBOOK”邀请车主共同编写；
• 音频节目“NIORadio”内容由车主创作上传。

年度盛典与情感高峰

NIO Day 作为蔚来用户的“春晚”，其期待值堪比果粉对苹果发布会。它不仅是产品发布，更是用户情感连接与集体归属感的高潮时刻

情绪价值满足与“应援”心理

通过持续组织各类线上线下活动（聚会、节日福利如春节免费换电），蔚来深度满足用户的社交、认同、成就感等情绪价值，使用户对品牌投射出类似支持偶像成长的长期情感，形成稳固的情感共生关系。

蔚来社群运营的成功，在于其系统性地构建了一个以用户为中心、线上线下融合、情感与利益深度绑定的生态。通过双曲线成长体系、OMO融合阵地和深度共创机制，蔚来不仅赢得了高忠诚度和惊人的老带新转化率，更实质性地将用户转化为品牌的共创者与捍卫者，塑造了真正的“用户企业”标杆。

写在最后

然而，蔚来社群的魅力远不止于此。在下一篇文章中，我们将深入剖析蔚来如何通过：

• 社群生态的多元构建：打破单一车主圈层，孵化丰富兴趣社群，形成自生长的生态网络。
• IP化运营与NIOLife的魔力：将生活方式品牌IP化，让周边产品成为情感连接与社群认同的强力纽带。
• 贯穿用户全生命周期的服务设计：从潜客到老车主，如何通过精细化服务节点设计，实现用户价值的持续挖掘与体验升级。

敬请期待，我们将一同拆解蔚来社群构建更深层的运营密码，看它如何持续深化用户关系，重新定义汽车品牌与用户的连接方式。

作者：前线运营老饕

电动化是上半场，智能化才是下半场，这是车企的共识。智能化技术发展，也不断推动汽车营销模式迭代升级。

随着手机 App、智能车机等软硬件的普及，车企第一次有了卖车以外的高频用户触点。用户以年为单位的汽车使用周期，让这些触点的价值有了极大的想象空间，同时也带来极大的挑战：如何利用好这些触点，维系用户粘性？如何通过与用户的互动，创造营收和品牌价值？

诞生于智能化时代的“新势力”品牌们，对于这个问题的探索比较超前。理想把车内娱乐屏、智能助手作为一大卖点；跨界造车的小米，整合手机、智能家居等业务，逐步建立“人车家”生态。

而同样有互联网背景的李斌创立的蔚来，则另辟蹊径，创立了自己的生活方式品牌「NIO Life」，配合牛屋和线上社区，实现用户全生命周期的体验创新。

2018 年成立至今，NIO Life 累计寄出 2300 万件原创设计商品，拥有服饰、户外、家居、食品酒水等 8 个一级品类，很多爆款产品长期处于断货状态。去年中秋节，NIO Life 给每位蔚来用户寄送红酒作为礼物的举动，还在社交媒体上火了一把，在维系品牌与老用户关系的同时，给很多潜在用户完成了“种草”。

那么，作为一家车企，蔚来为什么要跨界做生活方式品牌？NIO Life 与其他汽车品牌的“商城”有何不同？NIO Life 以及蔚来品牌私域运营的成功秘诀是什么？在「破界·2024刀法年度品效峰会」上，NIO Life 负责人 Chloe 张触天复盘了品牌从 0-1、从 1-10 的历程，希望能给你带来启发。

以下是 Chloe 的分享：

汽车不再是“一锤子买卖”

很多人好奇，你们一个车企为什么跨界做生活方式？这个就要从两个维度说起。

第一，汽车行业的逻辑，从卖「产品」转向「体验」。

2015 年前后，随着技术的创新，汽车行业进入了“3.0 时代”。

3.0 时代是对比 90 年代传统媒体时代、千禧年后的互联网时代的概念。基于移动互联网，3.0 时代的汽车品牌和用户有了直接交流沟通的阵地，这样的交流改变了行业的基本逻辑，品牌与用户直接从单纯的买卖关系，变成了用户可以直接参与品牌建设，甚至与品牌共创。

因此，业务的创新也从单纯的硬件软件的创新，变成全程体验的创新。品牌不只要打磨产品，还要打磨体验。

第二，从以车为中心到以人为中心

3.0 时代，品牌与用户的关系是车企所有业务的原点，以往以车为中心纵向延展的业务，变成了以人为中心横向延展的业务。有了移动互联网之后，我们有了在用户全生命周期所有触点和用户产生连接的条件，让做生活方式这件事成为了可能，也只有这样我们才能和用户有高频互动的机会。

这是我们成立 NIO Life 的一个原因：蔚来是一家用户企业，我们通过车认识用户，进入了用户的生活，也要通过高品质的服务来打动用户，通过线上、线下不同的触点来给到用户更多的一些不同的体验。

据调查研究机构 IHS 的数据，一个新用户购买的新车生命周期是 79.3 个月，大概 7 年的时间，这期间我们的车、服务、数字化触点和生活方式在不同的阶段、不同的场景产生不同的价值。而到 2024 年 11 月 25 日，蔚来成立十周年，我们拥有 65 万车主，App 注册用户超过 1000 万，这些用户粉丝和身边的朋友、家人在线上线下社区高频地和我们品牌互动。

大家可以想象一下，在这样一个非常高频的私域交互过程中，NIO Life 有多么大的想象空间。

从 0-1 有所为，从 1-10 有所不为

到今年（2024 年），NIO Life 已经进入第六年了，过去六年整个品牌塑造过程中，我们在不同阶段遇到了不同的挑战，解决了不同的问题。

首先是从 0-1 阶段，核心挑战是建立用户心智，告诉用户我们是什么。

但我们发现，最开始很多用户会把我们当成汽车周边。相比告诉用户我们是什么，我们面临的问题是让用户知道我们不是什么。

那如何扭转用户心智呢？回到我们的定位——原创设计生活方式品牌，设计是地基，也是扭转用户心智的关键。

所以这个阶段我们做了两件事：

1. 网罗设计资源，奠定设计力。

目前，我们在全球有 650+设计资源，包括知名设计师、新锐设计师，甚至艺术院校学生。

比如 NIO Life 成立的第一年，我们和被称为“服装届毕加索”的知名设计师 Hussein Clalayan 合作，发布了 29 款产品，这也是 Hussein Clalayan 在国内的首秀。

2020 年我们和英国中央圣马丁学院合作了一个项目，征集学生的作品，进行商业化。那段时间里，20 多个国家 100 多个学生贡献了 300 多个设计，最后有 7 个设计进入蔚来社区众筹。

这件事情看起来费时费力，但这个过程中用户会深度参与，我们的项目价值就不只是众筹这一点 GMV 的收益了，长期来讲 ROI 非常高。

2.把设计做到极致，提升团队设计水平

我们每个产品都要经过 2-3 轮的提案，至少 6 个方案，到现在 NIO Life 有上万个方案死在了摇篮里，随便一个爆品诞生背后，都有几十个废案。

比如我们的爆款超模杯，到现在依然是非常经典不过时，但是生产过程非常痛苦。从结构，外形设计，开盖方式，团队经历了 6 轮概念迭代，打磨了一年半。里面有一个细节，我们为了把壶盖上面非常小的注塑点藏到看不到的位置，就花了4个月，像这样的案例非常多。

这个过程中，很多产品拿了奖，用户慢慢了解到我们和汽车周边不一样，慢慢认可我们产品的设计和品质。

从 1-10 阶段，用户越来越多，但我们没法包办用户的所有需求，不同品类之间如何做取舍？如何在用户需求、产品体验和团队能力边界三者间达到平衡？

最开始，我们试过很多品牌采用的选品模式，比如我们上架过大疆的音响，最初反响非常好。

但很快我们发现这个事情不适合 NIO Life，一是用户经常在其他平台比价；二是售后很重，体验很差，所以我们取消了选品业务。

我们还尝试过呼声很高的数码类产品，但这个行业技术迭代很快，我们的设计周期匹配不上技术迭代周期，市场规模也远远不及头部，没有价格优势。这类产品在社区卖得再好，用户永远有更优选，长期来看不适合我们。

那什么适合我们呢？2020 年我们想到了食品，这是非常高频的类目，现在成为了用户非常喜欢给自己的小朋友，或是身边朋友推荐的第一类目。

再比如酒，这是最适合 NIO Life 做的品类，一方面它和我们品牌代表的生活方式很契合，其次蔚来社区用户也是藏龙卧虎，很多懂酒的用户可以深度参与到品牌建设中来，带动其他用户学习相关知识。

这一阶段中，我们意识到自己不是什么都能做，不是什么需求都要满足，只有行业特点、用户需求、团队能力都满足的情况下，我们才切入这个品类。

果断放弃不擅长的，资源向能为用户提供价值的部分聚焦，这就是效率。

接下来的阶段，想要从 10 走到 100，我们面临的挑战是持续创新、无中生有，这一阶段我们要不断发动用户，让他们成为设计师、体验官、模特、摄影师等等，在不同产品生命周期的不同阶段和我们共创。

对老用户越好，ROI 越高

接下来讲讲我们“中秋送红酒”活动背后的故事。

这个活动源自我们对用户关系的深度思考。我们坚定地认为效率本身不是单纯的降本，也不是一味追求 GMV，而是需要去创造高效的链接，深挖人群的需求。

与其把钱花在广告投放，把钱花在用户身上一定是更高效的，而且 ROI 也是更高的。

首先，NIO Life 在酒这个品类耕耘了四年，不论是产品设计、选酒、履约，整个链条相对成熟，我们不需要付出额外溢价。而随着用户规模的扩大，送酒这个行为除了提升用户对品牌的满意度以外，还会外溢到品牌传播层面。

而且在蔚来社区内，我们有很多以 NIO Life 为支点的互动设计玩法，比如盲盒、众筹等等，这些社区内互动玩法，能够带来情绪溢价，这也是能够产生价值外溢的原因之一。

所以我们算账的逻辑是这样的：虽然给每位用户送酒成本不低，但这个过程中，在线上我们有社区内外各种转发互动链路，用户可以发给他的朋友，或者发帖到社媒，激活更多潜在车主；在线下，全国的牛屋、蔚来中心有无数场中秋线下活动和联谊试驾活动，这些活动除了吸引潜在车主，也给 NIO Life 带来了流量。算大账、算总账，这种活动是相当划算的。

从 NIO Life 成立以来，我们深耕原创设计，在品类选择上有所为、有所不为，给老用户送礼，这些看起来效率不是很高的事情背后，是我们对用户长期关系的思考。这件事情上没有捷径，踏踏实实提供好产品、好服务、好的生活方式，是提升效率的最优解，也是唯一解。

蔚来创始人李斌没有在小红书注册账号，但小红书上到处是他，和他创立的蔚来的影子。

在小红书上，蔚来词条下有 78 万+条笔记，仅次于比亚迪（193 万+）和特斯拉（188 万+）和理想汽车（85 万+）。另外三个品牌累计交付量远高于蔚来，这意味着蔚来在小红书渠道投入资源远超竞对。

这些笔记一部分来自官号，一部分来自用户，但更多来自一线销售。

据刀法了解，蔚来对小红书渠道的重视，始于 2023 年初。彼时特斯拉掀起价格战，蔚来在一众车企中受冲击最为明显——销售端，定位高端的蔚来不愿降价，主力 SUV 车型 ES8、ES6、EC6 均在改款期，交付量受到影响；成本端，技术研发、一个主品牌+两个子品牌车型开发、换电站等都是刚性投入，公司短期业绩承压明显。

焦虑在公司内外不断蔓延。

对内，2023 年二季度，李斌曾对员工表示：“如果工作不力，2024 年可能就又会成为 2019 年。”2019 年全年，蔚来裁员、车辆自燃、股价暴跌、融资受阻等一系列负面消息层出不穷。对外，信奉长期主义，习惯把蔚来宏大超前布局挂在嘴边的李斌，开始在公开场合频繁提及销量、销能等话题。

活下去的本能，以及李斌对销量的关注，驱使营销团队四处寻找增量，此前不受重视的渠道被重新放到台面考虑，其中也包含小红书。

在蔚来入局前，业内鲜有人认为汽车这样高客单价、重决策、长链路的品类，能在线上跑通种草——转化链路。

但目前有 1200+ 蔚来销售人员活跃在小红书、抖音。据刀法了解，部分养号成熟的门店，线上留资用户的锁单占比已经能稳定在 25% 左右，且 CPL（线索成本）、CPK（锁单成本）持平甚至略低于垂媒等传统渠道。

这也引出了三个问题：

• 蔚来为什么选择小红书作为销量破局的关键？

• 蔚来是如何在小红书上“垦荒”的？

• 蔚来模式是否可以复制？

价格战下的自救尝试

蔚来的线上营销体系被概括为“KOS 模式”。如果用一句话来解释蔚来 KOS（Key Opinion Sale），就是“销售去线上卖车”。

一位资深 Fellow（蔚来顾问，即一线销售）向刀法讲过一个故事：疫情期间，门店线下经营受阻，有 Fellow 尝试在线上卖车，效果很好，消息层层上传，李斌遂拍板推行。

一位接近蔚来 KOS 项目部门的人士否认了这一说法。“疫情期间销售的尝试是散点的、不成体系的，”他说，“商业没那么多巧合和浪漫，尤其是在重运营的汽车销售领域。”

该人士表示，KOS 体系的建立，是一项科学、复杂的系统性工程。据刀法了解，蔚来品牌部门在尝试了多种链路、不同内容的排列组合，将成本压降到可接受范围内以后，高层才拍板与平台合作，大举进入线上渠道。

实际上，过去车企并非与小红书等线上渠道绝缘。品牌官方内容会在小红书进行分发，用户也会在上面生产 UGC 内容，但品牌并不指望这些行为带来销量。

换言之，在车企眼中，小红书是内容场而非生意场。

车企不重视小红书渠道有两方面原因。一是彼时车企惯性是在购物中心开店，商圈自然进店用户一度让销售疲于应付。“最多的时候，我们店每个月人均 10 单以上，醒来就是接用户、带试驾、谈单子。”一位 Fellow 回忆道。

另一方面，即便在线上渠道中，小红书也是成本最高的平台之一。“当时（2023 年初）小红书 CPL 至少在 1000 元以上，是垂媒的 5-10 倍。”一位车企品牌人士表示。

改变的契机在 2023 年初浮现。

以 2023 年 1 月董洁首播为标志，小红书开始了新一轮商业化尝试。其中，买手电商是“明线”，KOS 是“暗线”，小红书有动力与愿意试水的品牌合作，跑通链路、压降成本。

而当时蔚来正处于车型换代“青黄不接”的阶段，销量优先级已经高于毛利率。此外，蔚来客单价本就高于大部分同行，渠道成本对毛利率的挤压也相对较小。

共同利益推动下，2023 年一季度，蔚来成为首批试水小红书 KOS 业务的车企之一。

蔚来最初的尝试方向，是用公司区域账号发布笔记，配合表单组件+金融政策获客，CPL 超过四位数。出师不利后，蔚来转向搜索场域定向寻找精准用户，CPL 降低 70%。

这一阶段蔚来发现，虽然 CPL 高于其他渠道，但通过小红书搜索留资的用户，到店试驾率>30%，是垂媒的三倍以上。“汽车行业更看重的其实是后端成本，就是试驾到成交这块的成本，从这块来看，小红书是划算的。”一位蔚来员工表示。

小红书的线索质量高于其他渠道，这给了蔚来品牌部门继续的信心。此时已经是 2023 年二季度，车型换代工作即将完成，品牌部门需要在线上持续压降成本，为三四季度大规模交付做准备。

蔚来∩小红书=社区+人群

品牌压降线上渠道获客成本通常有两个方向：优化链路和打磨内容。

油车时代，车企与消费者的沟通链路简单、直观；电车时代，或者说互联网背景的新势力入局后，线上线下转化链路逐渐多元化。

在社交媒体平台，品牌内容触达用户的链路如同人体毛细血管般复杂，每个环节效率上的细微差异都会被链路放大，体现在线索成本上，这给链路调优提供了参考。

全域营销下，触达链路是效率问题，让用户“看、选、购”的每一步体验丝滑流畅，而每一步骤上看到的内容，在攻破用户心理防线上同样关键。在尝试中，蔚来总结出了“留资密码 4S 公式”。

以蔚来 ET5 为例，在小红书上搜索 ET5，连续四篇笔记分别对应 4S 需求，吸引用户留资、进店、下单。

据刀法了解，4S 内容策略试点过程中，蔚来一度将小红书渠道 CPL 降至 100 元以下，不仅低于其他线上渠道，也低于汽车行业表单 CPL 均值。

为什么蔚来能够在小红书上高效获客？一位蔚来员工总结了两个关键词：社区、人群。

蔚来可能是国内车企中对互联网社区理解最深刻的一家，而蔚来生活方式品牌 NIO Life，本质就是蔚来为车主定制的买手电商。在玩社区这件事上，蔚来与小红书同频。

而在人群上，小红书用户以 90 后、更易接受新鲜事物、追求生活品质、消费力强的一线城市女性为主。中金公司预测小红书的核心用户人群大概在 1.63 亿人，这一数字与抖音等平台不可同日而语，但胜在精准。

市场监测机构 SINOMONITOR 一份报告显示，蔚来车主以年轻女性为主，且 83.9% 车主拥有大学本科学历，年入 25-30 万车主占比最高，整体画像与小红书人群高度契合。“不论是用户审美还是经济实力，以及运营模式上，（蔚来和小红书）都是高度契合的。”一位蔚来员工对刀法总结。

值得注意的是，用户画像和具体内容中，“女性”一词高频出现。

在大众刻板印象中，男性是汽车消费主力，在小红书搜索蔚来并留资的用户中，男性多于女性，但其中相当一部分留资动作是女性促成的。

“女生在小红书上对留资这件事有不信任感，其次像留资、询价、下单过程很多由男生完成，但看车是两个人，最后车也会写女方的名字。”前述蔚来员工分析道。

女性在家庭用户购车决策中权重并不低，且在豪车消费家庭中，女主人往往拥有“一票否决权”，这也是蔚来瞄准小红书这一蓝海市场的原因之一，品牌在这里可以直接影响到决策用户心智。

 KOS 体系如何高效运作？

“蔚来将聚焦销售能力提升……从 7 月开始，我们已经开始全面提升我们的销售能力，目标达到每月锁单 3 万辆销售能力。”2023 年 8 月底，李斌在蔚来二季度业绩会上强调，同时他透露，8 月份蔚来线索和试驾数量创新高。

这背后自然有线上渠道的功劳。

去年 2 季度，蔚来初步跑通小红书链路，开始扩大规模，但 CPL 很快反弹——最容易转化的用户池消耗殆尽，边际成本随之上升，蔚来需要新的内容来吸引更多用户。

于是，去年 8 月，蔚来与小红书“外人节”活动合作，渗透户外人群，传播换电卖点。

换电是蔚来的特色，但也因基建投资拖累业绩等问题被外界质疑，品牌一直在寻找适合宣传换电的场景，在潜在购车人群中建立心智。而小红书围绕户外场景打造的外人节活动，以及后续“十一电车自驾”等话题，正好提供了极致的续航场景，圈出了对应人群。通过外人节活动，小红书内蔚来换电搜索增长54.87%，品牌人群资产提升 77 万。

线上内容破圈，意味着门店和一线销售要承接线上渠道带来的线索，这就要求一线销售要了解不同渠道用户关切点，最高效的方式当然是让销售直接蹲守在线上。

2023 年底，李斌发布内部信，宣布“合并重复建设的部门和岗位，变革低效的内部工作流程和分工，取消低效岗位。”在销售端，专门负责用户试驾、门店员工培训等业务的 NPE 部门被解散，几乎同时，公司内部开始鼓励员工申请小红书 KOS 账号，从线上渠道获客。

据刀法了解，这一决定由李斌亲自拍板，公司内部为小红书、抖音平台拨备投流预算，同时建立相关考核机制，新增了直播 Fellow、门店主播岗位，专注线上获客。

以 2023 年底为界，蔚来 KOS 模式搭建可以分为两个阶段。

前半程是市场部、品牌部搭建地基，跑通线上种草、转化链路；后半程是销售部门与品牌部、市场部接轨，在组织架构上向线上倾斜。

目前这套体系的运作模式如下：

选择小红书，原因有二：

• 人群、运营机制的契合

• 品牌在平台已经沉淀了很多内容资产

发力抖音，原因也有两点：

• 抖音是最大的流量枢纽

• 创始人李斌在抖音上有流量基础

两个平台生态、品牌优势不同，决定了品牌运营策略的差异。小红书 KOS 体系更多是由品牌营销部门驱动，抖音渠道的搭建主要围绕李斌展开。

今年 3 月，李斌首次通过抖音开播。据刀法了解，目前有一支 10 人以上团队负责围绕李斌创作内容，而区域门店会定期直播，承接一号位或品牌其他话题带来的流量。为此，蔚来区域分公司在市场、品牌部以外，单独设立了 RMC（新媒体部），负责 KOS 账号认证、直播培训、区域高管账号运营、内容素材分发等工作。

而在小红书渠道，得益于蔚来直营及全国同价的经营模式，很多内容素材可以在全国范围内复用。总部对话题趋势、销售政策等统筹管理，区域 RMC 将相关素材发放到内容素材群，门店 KOS 自行取用进行创作，获取线上线索。

RMC 将 KOS 做成了一套标准化的运营体系：

第一篇一定是员工的工作履历：从哪个行业过来，为什么选择蔚来；

后续内容中，每周至少有两篇要围绕销售政策，带相应标签，素材由公司提供；

总部并不干预账号其他内容，由员工自由发挥，但有两条红线：不能违反平台规则，不能承诺给超出公司规定的优惠政策。

线上加大投入，商业上是否可持续？

“从长期角度看，蔚来品牌在中国月销量能够达到 3～4 万台。”9 月 5 日蔚来二季度财报会上，李斌表示。今年二季度，蔚来交付新车 5.74 万辆，同比增长 143.93%，汽车毛利率 12.2%，同比提升 6 个百分点。

但研发、基建、服务上的高投入，加之第二品牌乐道的前期市场投入，蔚来在二季度依旧录得 45.352 亿元的调整后净亏损。这不禁让人担忧：此时加大线上渠道投入，是否会进一步加重公司财务负担？

这种担忧不无道理。蔚来较大规模门店会配备一名全职主播和一名全职直播 Fellow，这两个岗位相当于在现有销售体系内抽调、新增人力专注线上渠道。

但一位蔚来员工认为，这部分成本核算要从两方面理解：

• 一是蔚来的直播 Fellow 也要背销售指标。全职主播考核指标只有新增线索，但直播 Fellow 与其他 Fellow 考核机制基本相同，区别只在线索、订单来自线上。

• 二是线上投入可以节约一定的开店成本。

多个汽车品牌销售向刀法表示，今年以来，门店自然流进店线索质量明显下滑。“walking in to TD%（进店试驾转化率）很差。”一位销售说。

这一变化在高端商场的经营状况中也有所体现。今年上半年，太古集团在国内 6 家零售物业仅一家销售额正增长，上海兴业太古汇、成都太古里营业额同比下滑近 20%。

另一方面，三四年前，商超对于汽车市场还是个新渠道，但如今已经成为“老”渠道。不少老门店对蔚来有象征性意义，且很多配有服务存量用户的“牛屋”。

因此从线上渠道寻找增量，给老渠道“焕新”，几乎是必然选择。同时，线上渠道，尤其是小红书上获取的线索质量、成单率优于线下，因此抽调人力去线上获客是理性选择。

在具体激励政策上，根据门店直播数据差别，蔚来给门店分为新手门店、银牌门店、金牌门店和王牌门店。以金牌门店为例，这类门店每周直播收取线索数不得低于 30 个，总部会给予每周 10000-15000 元的投流预算，每周直播数不得少于十场，王牌门店不少于十四场。

门店的直播效果会产生外溢。“投流投在本地，能辐射到本片区其他门店，甚至是整个市区，有时候还会有江浙的用户进来。”上海一位直播 Fellow 向刀法表示。

而全直营体系下，蔚来销售体系可以跟随线上渠道灵活调配资源。A 门店 Fellow 在直播中接到 B 门店附近用户留资，他既可以用 A 门店的试驾车上门进行情景试驾，也可以前往 B 门店，用 B 门店的车辆等资源接待用户。

这种模式提升了既有门店的效率，也相当于扩大了门店的覆盖半径。本来距离门店较远的用户可以被线上渠道+上门试驾的方式触达、转化，开店密度可以相应下调。

值得注意的是，蔚来曾经在内部调研发现，在没有品牌门店的地方，换电站同样能够起到提升销量的作用。这意味着小红书 KOS+省会城市门店直播+县城换电站建设的体系，或许可以帮助蔚来深入下沉市场，并节约在地级市、县城开设门店的成本。

此外，价格战背景下，线上渠道事实上给蔚来提供了官降以外的价格灰度空间。

线下模式下，每个门店销售业绩很大程度上取决于周围几公里的人群质量，而随着线上线下销售体系打通，每家门店的覆盖区域开始交叉，相当于鼓励门店、销售互相“切单”。

切走别人订单最高效的方式，就是降价。

蔚来汽车销售佣金高于大多数同行。据刀法了解，小米汽车销售佣金为每单 800 元，其中有 400 元在用户提车后发放；据晚点报道，2023 年，理想汽车 L7、L8、L9 提成分别为 700 元、800 元、900 元。

蔚来价格较低的 ET5/T 和 ES/EC6 四款车型，佣金为 1500 元/台，高价车型佣金翻倍，此外根据月度政策不同，还有当月交付奖等激励。为了“切单”，部分 KOS 会在线上切走线索，并在线下沟通中让出部分甚至全部佣金。

这样做的销售一般分为两类。“一种是差一单就能拿到累计订单奖金，一种是再卖不出去就要被 CIP 了。”一位蔚来 Fellow 表示。

很多车企都有 CIP（Continues Improvement Process持续改进流程）制度，月度业绩不达标的 Fellow 会被下达 CIP，两个月不达标则会被辞退。

分析师点评

KOS 模式能否成为汽车价格战下，车企的一剂解药？

从蔚来的数据来看，到今年二季度前后，小红书渠道成单 1000+，仅占去年下半年到今年上半年销量的 0.5%。但从线索质量和增速来看，线上渠道已经体现出一定优势。

一些现象也能佐证线上渠道的潜力。比如现在蔚来内部申请 KOS 账号已经有一定门槛，对 Fellow 个人小红书账号粉丝、点赞等有一定要求；又比如蔚来、理想在招聘平台上大规模招聘直播专家等相关岗位。

目前已经有诸多品牌在系统性或在细节上学习蔚来的线上获客模式。

最明显的当属乐道，这个脱胎于蔚来内部的第二品牌已经开始搭建自己的线上渠道体系，乐道销售人员开始进驻小红书，一部分蔚来核心用户也开始输出乐道相关内容；而在抖音上，乐道用户服务负责人庆华从 8 月 15 日下午 3 点起，开启了 36 天 2 万公里的乐道中国行直播，在全国范围内预热曝光乐道新车。

在部分友商抖音直播间里，也或多或少能嗅到些“蔚来味”。比如极越直播间里，用户留资采用私信，而非填写表单等销售电话的模式——蔚来已经证明过，私信形式能够有效降低用户流失率。

当然，这套体系并非所有车企都能照搬。

KOS 在内的线上获客体系，并非简单的发笔记、做抖音，而是一套系统工程，背后是对用户和互联网商业模式的理解。蔚来的线上获客体系与互联网公司“本地生活”业态相类似，这类重运营业务对线上链路搭建、线下履约能力都有极高要求，互联网公司里，强如抖音也没能在这一领域“大力出奇迹”。

而在内容生态层面，KOS 是 KOL、KOC 以外的补充，起到“承上启下”的作用，经销商模式下，销售本身归属于经销商而非品牌，车主是消费者而非“用户”，也就谈不上 KOS 和 KOC。

蔚来在社区和服务体系上投入了大量资源，这是一把双刃剑：一面是丰富的内容、人群资产，另一面是高昂的成本。比如，你很难想象一家车企会有旅游相关的业务部门。

这个部门不仅运营租车业务，还会设计自驾路线，组织车主自驾活动等。这类“不务正业”的服务成本相当高昂，需要时间的沉淀和持续的资源投喂；但在品牌层面，PUGC、UGC 内容的产出，以及营造出的品牌“向往感”，都是对 KOS 员工的助力。

这种投入的好处显而易见——短期内跳出存量市场拿到增量线索；长期获得品牌价值和稳态销量。但蔚来自己都时常受到亏损等负面信息困扰，价格战背景下，其他车企是否愿意如蔚来般长期、大规模在内容上投入，去做一块短期没有产出的业务？不同品牌或许各有答案。

蔚来 NOP 致死事故后，理想汽车的创始人李想发了这么一条朋友圈，呼吁媒体和行业机构统一自动驾驶的中文名词标准。

当时李想是这么说的“一个多余的中文字也不要有，避免夸张的宣传造成用户使用的误解。在推广上克制，在技术上投入，对用户/行业/企业都长期有利。

李想的朋友圈很快引起行业讨论，最后李想又发了一条朋友圈，说自己听了更多的靠谱建议，总结如下：

L2=辅助驾驶

L3=高级辅助驾驶

L4=自动驾驶

L5=无人驾驶

并且说这样表述可以最大化的控制期望值，避免自动和辅助出现在同一个状态下，辅助驾驶就是人的责任，出现自动两个字就是车的责任。

这建议是挺好的，于是在差不多蔚来事故一周之后，周五晚上，理想汽车官网改了。

在理想官方网站上，目前标配在理想 ONE 车型上的辅助驾驶系统，从原来的【AD 高级辅助驾驶系统】，调整为了【AD 辅助驾驶系统】。

删掉了“高级”二字，把控用户预期。

巧合的是，在同一天，小鹏官网也对自家驾驶辅助技术的文字描述进行了调整。

在之前的官方宣传资料中，小鹏的辅助驾驶名称是“XPILOT 自动驾驶辅助系统”，修改之后，“自动”二字被替换成了“智能”二字。

小鹏接受了李想的建议，但又没完全接受。

估计小鹏汽车觉得自己的功能，比理想汽车更智能。统一一套说法有辱自家研发人员的努力。

其实，命名这事儿，本身就不需要企业操心。

按照我国工信部发布的《汽车驾驶自动化分级》，驾驶自动化等级分为0级-5级，六个等级——这就是自动驾驶等级划分新国标。

目前大部分企业能实现的功能，在工信部规定里，属于 2 级或者是 1 级。也就是“组合驾驶辅助”或“部分驾驶辅助”。

比起给自己辅助驾驶技术改名，车企们真正应该做的，是让消费者明确了解自家产品究竟能做什么。

无论怎么命名，辅助驾驶系统只是一个系统概念，涉及多个细分技术功能。而各家在同样定级的辅助驾驶系统中，能实现的细分功能还有一些细微差异。

以市面上声量比较大的几家车企为例，不管如何统一命名其辅助驾驶系统，整个驾驶系统中的功能，都基本上可以拆分为自动巡航和自动泊车两大块儿。最容易让消费者迷惑的差异点，主要出现在自动巡航功能上。

汽车预言家总结了一张车企辅助驾驶技术传播话术图，可以很清楚看到，营销话术中“自动”，“脱手”这类容易误导消费者的词汇并不少见。

本质上，真正需要车企做的，远不止调整话术这么简单。

首先是自我克制以及用户教育。大部分车企为了规避风险，都会明确表示自己的辅助驾驶功能，驾驶安全的责任还在驾驶员身上。但这样的规定就像是手机中的隐私条款一样，很难被用户真正放在心上，加之汽车销售人员夸张的销售话术，就很容易被用户误解。

辅助驾驶功能的用户说明和在线考试就显得格外重要。

举个例子，小鹏汽车此前推出自动导航辅助驾驶NGP功能，如果车主想要使用这个功能，必须在App上观看功能介绍的视频，并通过考试题，最后才能在车机上的辅助驾驶设置菜单中，开启这个功能。

而且长达5分钟的功能介绍视频，是无法快进的。在视频后半段，几乎都在警告车主需要注意的地方，包括：车辆交给他人使用时需要观看该视频、NGP并不是完全自动驾驶，驾驶员应全程握好方向盘，观察路况，及时判断。

2021款理想ONE在交付用户时，需要经过两道教学。首先会在提车时交给用户一张“辅助驾驶必读”，在激活车辆后，必须观看辅助驾驶功能的视频，才能开启相关功能。

这样的教育流程，需要普及。

其次，是产品层面。目前大部分带有辅助驾驶的车型，是靠评判驾驶员有没有把手放在方向盘上这一动作，来评估驾驶员是否集中注意力在路面上。从实际体验来讲，这是一道很容易就被绕过的“注意力审查”。

少数海外豪华品牌，会在仪表盘上放置一个驾驶员注意力监控摄像头，来确保驾驶员不光是手握在方向盘上，同时眼神也是在路面上。这样的双重保险显然更加可靠。

硬件上的增加会明显加重车企的成本负担。但安全，向来是汽车行业最应该重视的领域。

光改营销话术不解决问题，得从根上调。

作者：张博文

来源：张博文