在分享之前说明一下我的个人背景：13 年-19 年在驴妈妈旅游担任门票运营总监，19年-20 年在 OYO 酒店担任高级用户增长专家，20 年后在某出行独角兽担任用户增长负责人。

所以今天的分享会有我自身经历的局限性，所有经验会比较偏本地生活、交易类业务，不一定适用于所有业务，请大家多多包涵。

一、什么是用户增长

大家应该都看到过 AARRR 模型，2007年，戴夫·麦克卢尔(Dave McClure)在一次分享中，提出海盗模型（AARRR模型）。它本质上是一个定性的业务模型，对用户增长工作做了定性的拆分，并不具有绝对的先后顺序。

比如，在用户引入期，获客、激活和传播都会涉及，而用户的成长到流失期，会使用留存和收入的动作，因此，不一定要优先去做哪一个事情，它仅仅是对用户增长的事项进行拆分。

而从更广义的尺度上来看，我们又可以把「获客」、「传播」、「激活」定义为用户新增，「留存」则在用户留存的范畴，用户新增 ×用户留存=用户规模，而在 AARRR 模型中的「收入」则可以对应用户价值。

用户规模×用户价值就等于用户在产品中的总价值。

这其实是所有公司在运营工作中的核心运营公式，即广义尺度来看，用户增长=运营。

二、用户新增和留存的本质是什么？

今天先聊一聊「用户规模」这件事情，用户价值先按下不表。

我们会问自己几个问题，什么是用户新增？什么是用户留存？它们本质是什么？

我认为，

用户新增的本质是：在一定的约束条件下，通过特定组合的手段触达用户，透传产品价值并转化用户的过程。

怎么理解？

打个非常不恰当的比方（声明：比喻只是方便理解，绝对不是物化女性），比如：

小明跟小红相亲，小明说：我有10套市中心的房。小红说：什么房不房的，主要是你人品好。最终爱上了他。

这个Case里面，产品是小明，用户是小红×N，链接产品和用户的渠道是认识相亲对象的渠道，比如亲友/婚介所/交友APP等等。而这个产品的核心价值是小明拥有十套房。

那么用户留存的本质是什么呢？

用户留存本质是：通过在产品内构建特定的场景，持续的满足用户的需求，让用户对产品的主观效用最大化的过程。

帮助大家理解下这个事情，还是引用以上的比喻：

小红跟小明结婚后，小红说人家老王也有10套房，而且人家长得也帅，你有啥？小明说：不要慌，虽然他很帅，但是我很温柔，而且我还有一笔10亿的遗产，今年就到账。小红说：我还是比较喜欢温柔的男人。

这个Case里面，我们发现老的场景（10套房）已经不能满足用户的需求，于是机智的用户增长团队构建了新的场景（10亿遗产），让用户（小红）觉得这个产品（小明）持续满足她的主观效用。

关于效用：

产品大神俞军在他的《产品方法论》中写道：「效用最大的特点是主观性，价值也是一种主观判断，是由主体对这件事情的效用判断决定的，且随内部与外部环境变化而变化。」

简单理解就是不同的人对不同的事情有不同的喜好，萝卜青菜各有所爱。

三、定目标：量化用户规模的核心目标选择

对于用户规模的量化目标，一般情况下，我们可以分两个维度来进行决策，一个是业务服务模式（交易 VS 非交易），一个是服务使用频次（高 VS 低）。

• 偏交易类业务，一般可以选择一段周期内的交易用户数作为用户规模量化指标，而在周期的选择上：使用服务频次高，一般选择「日交易用户数」（周交易用户数不常用）作为核心指标；使用服务频次低，一般依次选择「月交易用户数」「年交易用户数」作为核心指标。
• 而偏非交易类业务，一般可以选择一段周期内的活跃用户数作为用户规模量化指标，在周期选择上跟上述类似：使用服务频次高，一般选择 「DAU」（WAU不常用）作为核心指标；使用服务频次低，一般依次选择「MAU」作为核心指标。

但是也有需要注意的地方：

目标选择本质是体现真正感受到业务价值的用户规模指标，因此在非交易业务中，活跃的定义不一定只是访问，可以根据业务本身特性来判断，比如新闻App 可以定义为「日阅读新闻用户数」，可以将 DAU 及访问-阅读的转化作为辅助参考指标。

产品的业务模式越复杂，从全局视角来看，定义用户规模的指标就越前置。比如美团，既有高频的单车业务，也有中频的团购业务，还有低频的结婚业务，那么对于美团全局来看，定义 DAU 目标更为合理。

四、拆目标：目标拆解和重心决策

目标拆解有其核心本质：通过特定的逻辑，把目标细分成我们日常运营动作可直接干预的指标。

我们以 DAU 为例，来尝试拆解这个目标：

DAU 通过层层拆解，可以将我们可干预的目标拆分为两类：

1. 用户新增：新客 MAU、回流用户 MAU
2. 用户留存：新客次月留存率、老客次月留存率

这里也有一个误区，需要大家注意：

用户新增≠提升平台新客数量，对于大平台来说，由于已有用户池子足够大，流失老客的回流同样重要。

那么，在拆解完目标之后，我们应当如何决策先做用户新增还是先做用户留存呢？

根据已有用户规模来判断。

如果已有用户规模小，毫无疑问，我们应该重点做用户新增。

如果已有用户规模大，分几类情况：

• 留存低且天花板高（比如烧钱做用户规模的产品）：重点做用户留存
• 留存无增量空间：重点做用户新增
• 新增和留存均无增量空间：找第二增长曲线，做用户价值（比如微信视频号之于微信；抖音本地生活之于抖音）

五、如何做用户新增？

首先，我们要明确做用户新增分三步走，每个环节都要回答几个核心问题：

确定潜在用户画像：哪些用户会用你的产品？男女比例如何？是否有比较强的地域属性？适合什么年龄段？谁是最终的消费决策者？

列举产品新增渠道及营销方式：你确定的这类用户在哪里可以找到？以何种方式可以触达TA？如何说服TA选择你的产品？

决策新增渠道优先级推进项目落地：你确定的新增渠道/营销方式是否可干预？确定性如何？用户规模大吗？用户成本是否可控？

那么，用户新增渠道如何来圈定呢？

我把用户新增定义为三个环节，即用户新增三环：阵地、矩阵、渠道：

一环（阵地）：不管是微信小程序、支付宝小程序还是 APP，都是我们最核心的用户交易转化阵地。

二环（矩阵）：在微信生态建立服务号、订阅号、视频号及经营企业微信和社群、在各大平台建立抖音官号、小红书官号等，都是为自身产品建立经营矩阵，打通跟用户沟通、维系的关键通道。

三环（渠道）：而用户新增的渠道可以分为五大模块：

1. 线下场景：跟业务比较相关的线下触点。比如果你是一个 O2O企业或新零售企业，你有自己的门店对吧？你可能有自营的门店，或者你是一个平台，你有你的商家门店；同时可能如果你是一个偏硬件的（比如像共享单车），它可能有线下的一些硬件设备，这是线下的场景。
2. 广告投放：聚集在腾讯系的流量（广点通、优量汇等）和字节系的流量（巨量引擎、穿山甲等）以及应用市场的 APP 分发、手机厂商预装APP、传统媒介和新媒体的品牌投放等等
3. 裂变营销：服务于活动传播和用户新增营销手段
4. 公域转化：比如我们看抖音或者小红书，本质上它是一个公域平台。公域的逻辑是，你发了一个内容，你前期可能有机会得到一个稳定的曝光，但是可能随着你的内容的迭代，以及你内容的吸引力、质量的提升，你慢慢地会突破它的流量的圈层，免费地从公域里面去获取到流量，来转化到你的私域或者你的产品上来。这是公域的一个概念。这个公域里面可能不只是抖音和小红书，它还有可能是知乎或者支付宝或微信，它的一些搜索或推荐的流量，包括应用市场的免费上架了之后，它本身就有一些自然的流量，这是公域转化的一个部分。
5. 战略合作：还有一个是跟业务本身相关的上下游公司去做一些合作，通过业务合作来去做互相的导流，这是战略合作部分。

1. 线下场景：找跟业务融合的相关场景

注意，以下案例仅适用于 O2O 相关业务。

举例来说明下线下场景如何来做用户新增。

第一个案例是驴妈妈的门票业务。

项目 1：景区包场

我们大概是在 14 年-16年的时候去做门票的包场的形式。门票包场的形式它会解决什么问题呢？

门票业务呈现显著马太效应，用户的注意力和用户流量都会聚集在头部景区（比如乐园和山水类景区，20%的景区贡献 80%的收入），但是在用户侧有一个较大的痛点是，景区门票价格相对较高。

对于这些景区来讲，它们的痛点是什么呢，游客量的指标压力比较大。如果就常规正常卖我的门票， GMV 目标是能保障的，但是游客量就不一定能很好的完成。

我们的解决方案是：通过对景区门票进行短周期的包场，兜底景区的常规 GMV，获得景区周期内的定价权，通过做 1 元门票或者 9 元门票的形式，把价格打下来，让景区游客量能够上涨的同时，引导新用户使用我们的 APP。这样就既能用最低成本获取新用户，也能阶段性满足游客和景区的核心诉求。

项目 2：景区扫码购

首先，我们观察到供给侧的一些问题，如果在假期的时候你去景区看，就会发现：很多景区线上化率其实是相对比较低的，很多游客在买票，都会到票房门口，在假期中会造成拥堵。景区很困扰，同时，游客的体验也极差。

而线上的电子门票有个好处是，可以不用在景区票房排队买票和取票，线上购买门票后得到电子门票就可以刷二维码或者身份证入园。

所以我们跟景区商量，在景区大门附近设点，引导用户下载 APP，新用户还可以优惠购票，购票或得到电子门票直接入园。

这样就既解决了景区的痛点，也解决了游客排队的问题。

第二个案例是OYO 酒店的店内转化场景。

OYO 酒店是一家软银投资，发源于印度的酒店轻加盟公司，在中国巅峰时期有 1.3 万名员工，1 万多家加盟酒店，比较偏下沉市场。

我们发现这个产品做用户增长最合适方式是做店内转化。原因是70%用户来住酒店是walk in ，这些人没有在线上预订，直接到前台来看房间、付钱、办入住。所以我们认为这里的酒店把 walk in的用户转化成我们线上产品的用户，用户规模足够大，在前台停留时间足够长，机会是存在的。

通过调研走访发现，在这整套转化的过程中，前台是最核心的角色，他们工资不高（月 3000 左右），如果我们一个用户转化给前台 5 元，前台认真做的话，转化奖励会超过工资收入。

但是我们发现他们在前期的积极性比较差，我们围绕这个角色做了很多运营动作：首先通过自研小程序，解决转化奖励到账慢、不确定性高的问题。其次通过将前台拉到区域社群的方式，播报前台转化和奖励排名，引导前台正向竞争。极大提高了酒店前台的积极性。

通过上述两个案例试图让大家理解：

我们要在业务触点中找用户容易聚集、且停留时间合理的线下场景，通过洞察供给侧和用户侧的需求来提出用户转化方案。

2. 广告投放：快速规模化引入用户的方法

广告投放分为两类：品牌广告和效果广告。

品牌广告是建设产品品牌力的手段，而产品的品牌力是用户新增的放大器，关系到用户的转化效率。但是品牌能力的建设是另一个宏大的话题，我们按下不表。

效果广告一般分为两类：

• 标准广告：如头条系、腾讯系的信息流，应用市场的搜索广告等，它具备成熟的广告系统能力和行业纵深基础，其特征是用户质量相对较高、但是成本也相对较高，规模化能力很强
• 非标准广告：如头条系聚集的三方流量平台穿山甲、腾讯系的优量广告，以及中小 APP 的开屏、弹窗等广告位，由于呈现长尾的流量特征，其用户质量相对较低、但是成本也相对较低，规模化能力差

对于效果广告来说，也可以做一个类似 AARRR 模型的动作定性分类，我称之为「五子模型」：即杆子、筛子、钩子、池子和锤子。

在效果广告中，从渠道到阵地的用户转化，有一个核心漏斗，即曝光-点击-激活-转化-复购，效果投放的五个核心动作基本是围绕对应的漏斗来开展工作。

2.1 曝光维度：杆子（撬动规模）和筛子（精准人群）

从曝光维度来看，我们需要杆子（撬动规模）和筛子（精准人群），即，既需要找到我们产品的精准人群，也需要在此基础上撬动我们的曝光规模。

在精准人群方面，我们可以通过人群包上传的形式，或者直接用 API（接口） 对接媒体平台的接口（RTA），来屏蔽我们不希望营销的用户，也可以通过设定用户转化行为，用平台的算法来反向筛选适合曝光的精准用户，还可以在保证曝光足够的情况下，在媒体后台限定城市、人群特征、投放时段等，来圈定我们的潜在用户。

在撬动规模层面，我们可以对接三方代理团队，更轻成本的让三方团队为我们的产品投放工作（三方代理团队不收取广告主的佣金，他们一般跟媒体平台合作，收取媒体平台的代理费），大大降低我们的人力成本。

同时，我们可以通过自建 TD （广告交易采购系统）平台，通过 TD 平台，更高效地管理和调整我们的投放计划，达到更高效的规模化效果。

2.2 曝光-点击维度：钩子（高效转化）

在这个漏斗环节，我们更应该注重转化钩子的优化，涉及到两个方面的优化，一个是投放的素材内容，一个是投放的页面内容。

首先是素材内容，在早期阶段，我们针对某个业务的投放，需要形成自己的素材库，到底什么样的素材内容能够让用户有点击的欲望？这类素材点击之后最终转化效果如何？都是需要我们需要思考的。

例如短视频素材，我们需要注重选题（想要核心表达什么）、呈现形式（视频拼接？口播内容？）、视频长短等等，将素材的元素拆细，再做出假设，同时跑多组素材，来确定最终的转化效果，再不断的输入、输出、迭代，持续优化素材内容，最终沉淀出最适合自身业务的素材内容。

另一个维度是实现人和素材匹配的动态创意，比如一个潜在的年轻的女性用户，浏览过自身平台的服装产品，那么在未转化情况下给她推送浏览过的服装类素材当然是更高效的手段，行业中已经有成熟的动态创意解决方案。

其次是页面内容，我们最终的落地转化页面，需要先明确转化形式：是直接让用户成交？是获取用户线索再由后端人工跟进转化？还是呈现权益让用户领取转化？在明确转化形式后，需要对页面进行多次的 AB 测试，通过对文案、页面呈现样式、甚至一个按钮的样式做好调整，来实现转化效果的最大化。

请注意，如果投放量级小，无需做大量耗时耗力的优化，确定一个版本就行，因为最终的量级效果相差并不大。如果投放量级大，任何的优化机会都不能放过。

2.3 激活-转化维度：池子（端内承接）

用户已经转化到产品内了，那么我们需要做什么？

核心思路是，需要给到用户在广告媒体上承诺的内容。比如在广告媒体上承诺新用户 XX 元起，那么对应需要跳转的链路一定是产品内新用户 XX 元起的承接页面。

只有当用户前后感知一致时，转化动机才不会发生变化，才有可能高效转化。

2.4 整体链路维度：锤子（精确评估）

在这个付费投放过程中，精确评估起到了决定性的作用。任何组织，在对花钱的事情上一定持审慎态度，作为付费投放团队，更应该在数据维度上把握主动，避免当上级来问花钱效果的时候，无法清晰的讲清楚我们把钱花到了哪里。

从数据监控上，我们要有三张核心的报表：

1. 用户从曝光到最终转化各个环节的漏斗数据，细分各个维度的数据
2. 用户的转化成本报表，细分各个渠道
3. 用户的质量监控报表（用户留存、频次、交易额等数据）

在数据分析上，我们要验证付费投放渠道带来的增量价值，做好数据回收和测试分析，来确定：

1. 付费投放带来的用户到底是否增量用户？增量比例是多少？
2. 付费投放带来的用户价值如何？多少时间能回本？

只有把这些事情前置捋顺，才能更主动的面对老板的质疑。

3. 裂变营销：低成本获客/传播利器

你一定见过有人发给你一段神秘的编码、字符串甚至表情包，并且轻飘飘说一句，帮我砍一下。

你一定也见过有人在朋友圈刷屏什么橙色性格、歌单品味、年度账单，并留下一个狗头的表情。

你心领神会。

你好奇似猫。

这就是在生活中无处不在的裂变营销，裂变营销，在行业内也被常说的MGM（Member get Member），是一种通过人传人现象带动业务增长的营销方式。

从中国互联网截止目前短暂而又辉煌的运营历史来看，裂变营销最开始应该是出现在SNS（Social Networking Service，社交网络服务，简称SNS）的大战中，由开心网效仿Facebook开发出种菜小游戏开始冒头。

基于社交关系的传播模式开始慢慢扎根在中国互联网的土壤之中。

MGM 的本质是什么？

MGM 的本质是通过特定的活动形式，用一定的用户激励让邀请者（M1）邀请受邀者（M2）完成特定的业务行为，从而完成用户转化目标的过程。

把这句话掰开来看，就能得到 MGM 项目的基本逻辑：

• 1 个运营目标：用户转化
• 2 个核心角色：邀请者（M1）和受邀者（M2）
• 3 个关键要素：用户激励、业务行为、活动形式

3.1 1个运营目标：用户转化

这里的用户转化目标，通常会分为两类，分别是业务转化和传播转化。

业务转化类的 MGM，比如滴滴的助力领打车券、比如拼多多的「砍一刀」领现金，比如网易课程的高价返佣分销，从项目负责人角度来讲，要么是服务于用户召回，要么是服务于用户拉新，也有可能服务于用业务交易，脱离不了用户转化的范畴。

传播转化类的 MGM，比如网易云的性格测试、各大平台的年度账单，从项目负责人角度来讲，其主要目的是期望能够做到传播更广，而非实际的业务转化。

目的不同，最终的形式、逻辑就各不相同。

如果把MGM的目标做出公式拆解的话，可以分为两步。

（1）目标用户数=种子用户数×裂变效率

（2）裂变效率=M1（邀请者）效率×M2（受邀者）效率×裂变系数

M1效率是指，从邀请者访问活动页面，到受邀者接收到信息的转化漏斗。

M2效率是指，从受邀者接收到信息，到完成关键行为（比如拼多多是需要受邀者到APP上助力，而网易则是受邀者参加性格评测）的转化漏斗。

裂变系数是指，因为邀请者的要求，受邀者完成关键行为后，自发的成为一个邀请者的用户数，跟种子用户数相比的比例。

用户转化类和传播转化类MGM在整体的活动设计上有着明显的区别：

传播转化类的MGM需要M2完成的关键行为，往往比用户转化类MGM更浅层。

因为他们不需要用户留存到自己的产品上，只需要用户在传播和讨论的过程中对自己的品牌有认知上的对齐。由于传播转化类MGM需要M2完成的关键行为更浅层，因此传播转化类MGM的裂变系数往往更大。

最终会在裂变系数影响下，短期内带来大量的传播，社会大众的体感基本是在朋友圈刷屏。传播转化类MGM，基本都是短期项目，而用户转化类MGM，基本都是长期项目。因为传播是基于内容，但是内容不会持续在大众圈层内引导讨论，周期相对较短。

3.2 2 个核心角色：邀请者（M1）和受邀者（M2）

（1）邀请者（M1）

邀请者（M1）来自于产品中的存量用户，即对于产品有一定认知的用户。

相对受邀者（M2）而言，邀请者（M1）对于 MGM 项目更加重要，我们一定要将更多的资源和预算投入到邀请者（M1）身上，围绕邀请者（M1）的需求来设计项目方案。

你回想一下。

如果拼多多的口令和链接不是你的七大姑八大姨发给你，你抹不开面子，你会下载一个拼多多的 APP 么？

如果网易云的性格测试不是你微信朋友圈被刷屏了，你会对它产生好奇么？

所有的原点都由邀请者（M1）开始发散。

从链路上来看，邀请者（M1）比受邀者（M2）更靠近转化链路的起始点，所以它更重要。

从逻辑上来讲，MGM 项目本身就是通过好友生态触达潜在的用户，邀请者（M1）的发起行为更稀缺，所以它更重要。

我个人测试的经验是，在同等成本的情况下，把更多的用户激励奖励给到M1，能够提升100%以上的裂变效率（注意：行业不同，仅供参考）。

除了用户激励之外，我们应当想尽一切办法让邀请者（M1）的邀请门槛更低，几个思路：

辅助邀请者识别潜在用户：一个用户规模已经很大的产品，邀请者无法精准识别他的哪些朋友是产品的潜在人群，产品在设计时可以在页面中对邀请者关系链中的潜在用户进行精准识别，辅助邀请者进行邀请。（前提是需要想办法获取用户的关系链）

在可控范围内缩短受邀者 (M2）的关键行为链路，给到邀请者快速的正反馈：以拼多多为例，如果活动设计是要求受邀者完成交易行为，由于用户需求的弹性问题，用户不一定在当下就能够做到交易转化，因此可以将受邀者的关键行为前移，如完成下载 APP 并登录，就给到邀请者奖励（可适当降低奖励），这样就能大大提高M1 的效率。再在产品中设计 M2 的交易转化承接链路（如首单转化等），来完成同样的业务目的。

给邀请者设计奖励梯度：识别项目中用户的平均邀请次数，可以以此为参考设计奖励梯度。比如用户邀请 4 个用户对比邀请 3 个用户的概率大幅下滑，可以对于邀请 4 个的用户设计更高的邀请激励。

（2）受邀者（M2）

受邀者（M2）是产品的潜在转化用户，从运营获客或召回的目标上来讲，大概率是产品的新用户或者流失用户。

对于这类用户，我们需要做好的是用户承接转化的链路设计。

一个基本原则：准确传达产品价值，不极端拉高用户预期：明确自身产品中更值得拿出来跟潜在转化用户讲的产品价值，不管是优惠还是服务，要在比较短篇幅的页面中将自己产品的核心价值表达清楚，既不能堆砌，也不能欺骗。如果在前置转化页面中给到用户很高的预期，用户在进入产品后大概率会流失。

3.3 3 个关键要素：用户激励、业务行为、活动形式

（1）用户激励

在人力资源管理领域，对于激励类型有具体的区分，即外在激励和内在激励，两种激励方式都有助于激发员工的工作积极性和工作绩效。

所谓的外在激励，就是企业为员工提供的物质、金钱等外在形式表现的奖励。在企业中的外在激励通常表现形式为基本的薪酬、各类奖金和相应的物质奖励。内在激励表现为员工对工作本身的积极反应，例如工作成就感、自我价值实现等。内在激励包含在企业的方方面面，比如鼓舞人心的团队精神和氛围、富有成就感的工作、高度的工作参与感、工作所带来的个人成长、个人与组织相匹配的企业文化等。

将这个激励分类放到对用户的激励中，也同样适用。

外在激励：

• 跟业务相关的实物激励：比如爆款商品之于电商/团购业务、学生读物之于 K12 教育业务、业务IP 实物周边产品等。跟业务相关性较高，但是运营成本相较于业务权益会稍高。
• 更通用的实物激励：比如苹果、华为最新款手机，有噱头的、客单价较高的实物礼品等。其特点是跟业务相关性不大，但是更容易突破圈层，获得更多的关注。
• 业务权益激励：跟自身业务相关的权益激励，比如打车优惠券之于打车业务，外卖优惠券之于外卖业务，读书月卡权益之于读书 App。其特点是跟业务相关性较高‍，因此能够更有效的击中邀请者的需求，确定性相对较高。
• 现金激励：现金可提现，平铺直叙，简单直接。比业务权益更直接，比通用实物激励更灵活，但是被薅羊毛的风险更高、业务所承受的压力更大。

内在激励：给用户带来成就感：如到达一定里程碑的勋章（比如微信的连续阅读 365 天勋章，比如且慢的邀请新人的同行人勋章）、累计一段时间的数据（比如哈啰出行的骑行里程数据），其特点是几乎无成本，但是邀请者的人数比例天花板较低。针对自身的业务特性，来选择恰当的激励来引导邀请者（M1）产生邀请动作，让受邀者（M2）产生关键业务行为。

（2）业务行为

为什么要确定业务行为？

当然是目标决定的。

同样是新用户，对于工具型 APP 来说可能是注册用户，对于短视频 APP 可能是看过一次短视频的用户，对于电商业务来说可能是首单用户，而对于婚庆业务来说可能是下定金的用户。

不同类型的业务，用户转化过程的长度也不尽相同。一个业务的用户付出成本越高，决策链路就越长，相对而言用户转化的链路就越长。

话说回来。如果我们想通过 MGM 来完成用户转化目标，一定需要锚定目标用户定义的行为吗（即，如果我们需要做电商的新用户，一定需要在 MGM 活动中设定受邀者完成首单行为吗）？

不一定。

以拼多多为例，它的核心是电商业务，一定是以用户交易为导向的，但是他的邀请用户得现金的活动，需要受邀者完成 APP 下载、注册即可，邀请者在受邀者完成这个动作后即可得到奖励。

为什么不选定首单行为作为邀请者的奖励节点呢？站在拼多多运营角度来思考：

• 用户完单需求不一定能够在新用户进入 APP 后马上激发，就会导致活动链路较长，受邀者效率降低从而导致整体的活动效率降低。
• 只要确保受邀者在一定时间内，产品可以做到完单引导，达到一定的注册-首单转化率，那么就可以将业务行为选定前置，从而不必担心新用户质量问题。

所以业务行为的选定不一定非常死板，可以根据实际情况灵活调整。

（3）活动形式

将市场上所有的 MGM 活动拆解来看，基本脱离不了这六大类：分享、助力、砍价、邀请、拼团、分销。

1. 分享：邀请者在产品中完成一定业务动作后，通过分享权益，邀请者和受邀者都可以通过邀请者转发的内容获得该产品的特定/随机权益的过程。（如饿了么完成订单后，可以通过分享得到随机红包）
2. 助力：邀请者需要受邀者完成一定的浅层业务动作，才能得到特定权益（特定服务、优惠等）的过程。（如携程的火车票抢票，助力得加速抢票服务）
3. 砍价：邀请者需要受邀者完成一定的浅层业务动作，才能得到降低价格优惠的过程。（如拼多多的免费得商品）
4. 邀请得奖：邀请者需要受邀者完成一定的业务动作，才能得到特定权益的过程。（如拼多多的邀请领现金）
5. 拼团：邀请者在完成业务交易后，需要邀请特定人数的受邀者以相同价格完成业务交易后，才能完成闭环交易的过程。（如叮咚买菜的拼团买菜）
6. 分销：邀请者通过一定的资格限制，获得邀请受邀者完成业务交易，并获得适当现金回报的过程。（如网易的课程分销裂变）

把 MGM 的 3 大关键要素排列组合，可以衍生分层多的不同类型的、适合于不同业务的 MGM 活动。

4. 用户新增的三个原则

（1）成本原则

CAC＜LTV，给老板画有逻辑的饼。

获取用户的成本是否足够低？当然，这个低也是相对而言的，行业里面有一个著名的判断依据，就是 CAC（单用户获客成本）＜LTV（用户生命周期价值），这样的获客方式才能持续。

怎么解读？打个比方，比如一家餐厅在广场上地推获客，那么这个客人在餐厅一段时间内（假定客人在餐厅的平均复购时长为一年）贡献给餐厅的利润，能够覆盖地推所产生的获客成本（人员成本、营销成本、物料成本等），那么餐厅才能真正从这个用户身上赚到钱。

这里再引申一个观点，在一个业务的早期，LTV 是一个可动态调节参数，核心取决于业务团队对当前阶段的判断。

一般而言，LTV 理论上是一个用户在产品中整个生命周期的价值，但是对于一个新产品来说，我们并不能很明确地知道自己产品的用户生命周期是多长，那么LTV 不能从现有数字中计算，而是做一个估算。

即，我们在当前产品阶段，到底是取 1 年的LTV 还是取 2 年的 LTV，完全取决于业务团队的判断。

如果当前是不错的获客窗口，想要再竞品进入之前拉开用户规模的差距，那么久可以在当前阶段拉长计算LTV的时间，从而让CAC（获客成本）可以更高，在更高的获客成本下，理论上可以用更快的速度来做用户增长。

（2）决策原则

确定性高＞确定性低；用户增量空间大＞用户增量空间小；成本低＞成本高，这是对渠道原则的基本原则，不赘述。

（3）长期原则

花 20%的资源去建设确定性低但是用户增量空间大的长期能力。简单来讲，你现在在做这个渠道，有可能你到了中期的时候或者短期的时候，它会有个天花板，你做的事情到了天花板，就意味着你的用户新增的渠道能力跟不上。所以我们要在前置的环节要去把确定性比较低，是用户增量空间比较大的这种能力也给建设起来，这样才能在你的其他的渠道枯竭之前，有新的增长点。

六、如何做用户留存？

我们回顾一下上面定义的用户留存的本质：通过在产品内构建特定的场景，持续的满足用户的需求，让用户对产品的主观效用最大化的过程。

1. 产品本身的服务能力的提升是提升留存最核心的手段

在产品本身能力较差（跟市场对比）的情况下，想方设法去影响产品本身能力的提升，先要抓住关键问题，不要试图在屎上雕花。

2. 洞察用户在产品本身的衍生需求场景

第一个维度是横向维度：平台业务拓展。如果是一个平台型产品，需要在关联领域内，通过横向拓展业务来持续满足用户的需求。

第二个维度是纵向维度：业务需求拓展。如果是独立业务单元，我们要树立用户使用服务的链路，用完整的服务链路来满足用户的需求。

3. 拉动用户的 HVA

什么是 HVA？HVA=High Value Action，即高价值用户行为（出自杨瀚清《我在一线做用户增长》）。对于复杂业务来说，Aha moment 不再适用。

每个业务链路不一样，HVA 就不一致，但大致分为两类：一类是业务交易（使用）、一类是运营场景（福利、炫耀等）使用。比如美团，首次点外卖、3 次骑行、首次团购履约都有可能是 HVA。也有可能是首次在美团果园种下一颗树、获得第一枚勋章、第一次享受等级会员福利。

对于运营来说，第一步是需要先通过梳理用户的关键行为路径，来确定产品中的 HVA 到底是什么？

第二步是探查 HVA 的用户留存Diff（差值），决策需要拉动的核心 HVA 方向。

根据梳理的 HVA，探查有过 HVA 的用户留存，跟没有此 HVA 的用户留存做对比，得到留存 Diff 值。根据 Diff 的大小，和预估 HVA 渗透的增量空间，来判断 HVA 的重要优先级排序。

打个比方，如果我们定义用户访问任务中心是一个 HVA，且留存 Diff 值为 30%，假定我们当前行为大盘渗透率为 5%，需要我们经验或者行业参考来判断增量空间到底有多大，如果能做到 30%，那么应该优先推进，如果仅能做到 6%，可以降低优先级。

但是此时需要注意：我们此时得到的 Diff 值仅为相关性，需要通过假设——验证——认知的方法来确定拉动 HVA 对用户留存的因果性。

第三步是明确拉动核心 HVA 的项目，并推进落地：即根据要探查的的核心 HVA，明确拉动 HVA的方法，推动项目落地实施。这里不再赘述。

4. 浅聊几个拉动 HVA 的手段：

（1）游戏化

我们不妨先看一下行业情况如何：

• 拼多多：拼多多从 2018 年开始运营游戏化项目，截止目前一共在推广 7 款游戏化产品，产品基本以简单易懂的休闲游戏为主。其中最主要的产品是多多果园，其他大部分产品都在此产品上延伸。在产品研发上非常克制，会遵循宁缺毋滥的原则，效果好的产品持续迭代，效果差的产品关停。多多果园日均渗透率在 10%左右，目前ROI 已经打正。收入来源主要是引导商品交易 GMV，其次是拉新拉活的业务收益及广告收入。成本为水果的成本投入。
• 美团：美团从 19 年开始介入游戏化产品项目，核心目标是 DAU，兼顾商业化目标。目前美团的小游戏非常多，但是头部主推的依然只有几款，跟拼多多类似，都是休闲类的、可玩周期长的小游戏。很多游戏都是直接从三方复制的，但是在调研过程中发现美团比较克制，虽然有游戏的充值的入口，但是整体不走视频广告，而是给到核心的游戏导流，同时在头部小游戏中变现到自己的业务中。美团游戏化整体的增渗透率在20%左右，整体 ROI 为正，但可预期比拼多多低。
• 其他：淘特、京东这些电商业务平台也在做，就不提了。当前也有看到滴滴、饿了么等出行/本地生活平台在探索游戏化业务，但是从我主观视角看上去有点冷清，感觉团队还是一边犹豫一边在做，并不是很激进。相对而言，滴滴和饿了么业务特性决定了游戏化业务的增量收益水准会大幅下降，如果把游戏化产品当成业务单元，更难做到盈亏平衡。

目前我的思考是：

拼多多主营业务是电商，美团的主要业务本地生活业务，从主观角度来讲，感觉电商业务的需求弹性更高，更容易被激发（即有可能更容易从游戏化这类的激励产品中获取更多的增量收益）

仔细盘点之后，发现在游戏化这条路上，拼多多比美团更为克制。

从我目前的个体视角来看，拼多多仅有 7 款游戏化产品，而美团的游戏化产品载满整个频道，多达几十款。

拼多多从 2018 年的多多果园开始运营游戏化，美团则从 2019 年开始入局。拼多多走精品化。美团则自研和三方改造齐头并进。

从拼多多目前的视角来看，游戏化这件事情确定性比较高，且已经验证用户规模和投入产出，因此稳打稳扎，通过自研游戏逐渐建立壁垒。坦率说，拼多多游戏化目前积累的产品认知资产着实让人眼馋：服务于高效转化的交互体系、拿来即用的任务系统、引导交易的商品承接页面、予取予求的大量商家商业化体系。

而从美团的视角来看，明显是期望大量的三方游戏引入能够给自研项目选型带来确定性的，美团的团购、外卖的品类需求弹性没有电商产品那么大，就导致了游戏化的商业变现能力无法跟拼多多媲美，从长期竞争角度来看，如果要做到多多果园那样的投入产出，要么用户体验变差，要么投入成本变高。

所以对于游戏化场景来说，核心壁垒不是游戏本身的交互设计（可得性较高），而是业务模型设计：△价值＞业务成本。刚需业务平台不适合做游戏化场景，要具备可刺激的弹性需求业务。

（2）会员体系

付费会员锁定用户的周期性需求，适合中高频业务，本质上是筛选高频高价值用户，用付费会员形式黏住他们。

等级会员除了在酒店品牌等少数行业有效之外，在大多数时候是业务的防守策略（即别人有我也要有），但是没见几个互联网平台把等级会员做出亮眼的价值的。

（3）积分体系

传统的积分体系思路是，从公司整体利润中拿出一定比例的预算，通过积分等价的形式返还给用户。但在互联网公司（讲究短期增量价值）那就是扯淡。

航司、酒店等公司为什么会让人觉得他们的积分有用？

我认为有几个点：

• 硬通货。航司和酒店往往把积分和等级他们核心的运营手段，所以对积分真的出预算，毫不手软。它的预算往往是从整体收入里面抽出固定百分比，也不至于导致公司整体亏损。
• 常旅客的沉没成本。这些用户基本都是差旅用户，用公司的钱买机票酒店，积分最终可以兑换赠送的机票和酒店（或者低价），来服务于生活。
• 不需要过多选择。航司、酒店这种产品，用户不需要在琳琅满目的平台里面过多选择。往往最终会趋于选定某一个适合自己的品牌。

互联网产品可以做好积分吗？

可以，但需要变通。

一定需要积分商城吗？

不一定，你要理解商城本质上是给用户灌输，积分是有价值的载体。滴滴在单独的积分之外开辟了一个叫福利金的产品，他可以直接抵用打车费。我觉得是一种很好的思路。

积分，一定要是积分吗？

把积分抽象来看，他是一种长期激励，你要用它打透用户认知，让用户产生有价值的行为来获取积分，从而提升用户价值。

• 现金：我发现拼多多在执行一个有意思的策略，它已经让「现金」成为这样的载体了（在拼多多里面斗地主、打麻将都可以用现金体现来迁移用户价值提升），这样更直接。
• 游戏化道具：各大大DAU平台现在都在探索游戏化，美团和拼多多应该都明显认知度，如果用户已经是我们游戏化产品的深度用户了，那么这个游戏里面的稀缺道具，是必然可以作为一种长期激励存在的。

七、动态视角看用户增长

先讲一个最近对我有启发的案例：

三体第三部有一个重要的知识点，叫「降维打击」，之前对这个词还是有一些误解，看完原文感觉很有启发。

在原文中，歌者向太阳系随手扔出一枚「二向箔」，从而让人类文明从三维跌入二维，人类文明随之灭绝。

刘慈欣通过「关一帆」说出了他对宇宙文明之间的降维打击战争的残酷：宇宙经过千百亿年的演化，高等文明掌握了用宇宙规律作为武器的降维打击手段，即通过降维打击武器让身处高纬的文明降至低维，从而让这个文明被消灭。

但是随着高等文明对降维打击的滥用，整个宇宙从最开始的十维宇宙已经降至当今的三维宇宙，随着时间的推移，宇宙最终会降至一维甚至零维，降维过程不可逆。高等文明要毫无顾忌的使用降维打击，必须要有一个前提——自己必须提前掌握在低维生存的方法。当自身文明全部改造为低维生命，就可以肆无忌惮地在宇宙中使用降维打击。

原文中，人类舰队在四维空间中跟死掉的未知文明对话，未知文明给了一个比喻：把海弄干的人在海干之前上了陆地，从一片黑暗森林上了另一片黑暗森林。

宇宙文明之间的降维打击，很容易让人联想到商业世界的残酷竞争。

只有当一个商业体掌握了更高效率的运作机制，让自己改造成低成本生存的组织，就可以肆无忌惮地使用市场规律武器（降价即为二向箔），把竞争者「二维化」，从而赢得竞争。

在同等产品的降价竞争中，市场不会再逆向回到「高维」，因为消费者的对这个产品的衡量标准发生的变化（在三体中，作者引用的度量单位是光速，维度越低光速越慢），消费者的要求变得越来越严格。（比如，哈啰单车在 18 年扔出了「免押金」这个「二向箔」，逆势成为市场第一。但经年之后，随着竞品的跟进，免押金在用户视角中早已习以为常。）

整个互联网的发展就是一整场的「降维」运动，人们越来越对已有所谓被互联网改变的生活习以为常，毫无疑问期望对互联网公司提出更高的要求，当前的互联网世界，毫无疑问已经临近「零维」：不仅海干了，黑暗森林中的大树也已经被砍伐殆尽，互联网巨头们伫立原地观望彼此。

激烈的商业竞争（卷）让用户适应更新的环境。

我们的运营环境已经在很多层面上不可逆了：小米把不超过5%利润率写进公司准则，做到真正的从法律意义上不可变更，机制性价比让市场环境出现巨变；拼多多百亿补贴出世之前，打击在 618、双十一活动上玩法争奇斗艳、废话连篇，当真正纯粹的补贴方式横空出世后，各大平台才仓促跟进，但已然失去先机。

在这个复杂的商业世界里，我们所处的业务环境总是充满了变量而非常量。

这是运营的困局，又何尝不是我们的机遇。

汽车行业一窝蜂地搞用户运营，必要性这里就不赘述了，无非就是经济下滑、疫情四起，产品同质化严重、无突破性技术，这些原因，反正现状就是销量大幅下滑。

于是乎，各大厂商的汽车APP纷纷上线社区、社交、商城、活动、用车等等功能板块，似乎又陷入了另一种同质化。从表面上看，任何一个线上平台，做得也都差不多，而真正能运营起来的，依靠的其实是背后的独特运营逻辑。就好比：苹果的用户运营打造的类似宗教信仰的上帝逻辑，而小米的用户运营打造的则是平易近人的朋友逻辑。

那么问题来了，对于汽车这种高价值、低频购买、高频服务的产品，该如何去寻找合适的用户运营逻辑呢？

可以通过梳理出用户运营相关的五个要素（含用户运营本身），平衡好它们之间的十对作用关系，依次完成六个运营闭环：从前期试探，经过大力发展到成熟，最终构建出一个适合特定汽车产品的用户运营完美关系模型。

01 先搞清楚汽车用户的需求层次

根据马斯洛需求层次理论，依葫芦画瓢做出汽车用户的分层需求金字塔：

满足最底层的需求，是汽车最基础的产品价值：高效经济地把人/物从A点运送到B点；第二层就是汽车的安全性，要尽可能地保护驾驶人、乘客和行人的安全。这两层都是属于纯粹的汽车产品力本身的运营范畴，也是汽车自诞生以来品牌影响力的唯一来源。

第三层就是解决用车过程中的各种麻烦，提升用车品质：首先是汽车的维修保养要省心，然后就是提供各种汽车附属用品提升便捷性，这块就是传统的车服务（目前都是4S店在负责，车厂只是起到服务监督、技术支持的作用）。

慢慢地，光是这些服务也不够了，就诞生了用户运营的前身，通常是4S店组织的一些车主活动，开始慢慢渗透到用车生活场景。再往上就是第四层，让用户对品牌产生依赖、热爱，从而推崇。这两层就是用户运营的主要作用域。

最上面的第五层，个人认为目前的汽车领域谈这个有点太虚幻，可以说目前没有任何一个品牌可以达到这个层面。

从上述分层模型可以看出，对于汽车行业来说，用户运营一定是建立在实体产品运营的基础之上，无法独立存在，必须严格和汽车本身的属性保持同频，才能形成价值共振。

02 再看看汽车用户运营的实质：传递产品价值

传统互联网的用户运营天然地和平台产品（线上）是紧密结合在一起的，都是起到一个高效连接各种外部实体资源和用户的作用。现在场景切换到了某一个固定品牌的汽车，情况则有很大不同：

对于汽车这种传统实体产品，用户最首要考虑的是汽车本身的产品价值，此时用户运营的作用就是更高效地传递自家产品价值，通过高效手段将产品（汽车）价值转化成多形态的内容信息并传递给用户。

过去汽车的产品价值是靠广告宣传（主动）+用户口碑（被动）的方式进行传递的，而今天的市场形势需要更多更高效的主动手段，这便是用户运营的对汽车厂家的价值所在。

那怎样才能取得好的用户运营效果呢？

1. 产品得有价值，缺少了实际产品价值、过度包装的信息传递就是欺骗，一锤子买卖
2. 传递手段要高效，以最小成本传递最大价值，促进用户价值转化
3. 能形成商业闭环，促成实体产品的商业价值

在这种场景下，用户运营的核心工作就是将实体产品价值加工成多种内容信息，通过各种高效的传递手段，推送给合适的用户，最终构建出实体产品价值、用户价值和商业价值三者之间的动态平衡关系。

03 构建汽车用户运营的完美关系模型

任何一个可持续的产品，必须达到一种价值平衡：产品价值在促成用户价值的同时，产生合理的商业价值，再投入资源产生更多的产品价值。

在这个闭环过程中，需要维持一个动态的价值平衡才可以良性运转：

• 只注重产品价值，忽略用户价值，是自嗨，最终会导致资源浪费
• 一味盲目强调用户价值，而无法转化成商业价值的产品，无法持续，纯属烧钱行为
• 过分在意商业价值，忽略产品价值和用户价值，属于目光短浅的涸泽而渔

中国传统的阴阳五行，也讲究过犹不及的动态平衡。在中国社会环境下构建完美的社会关系，就不能忽视流传千古的客观规律。这也很好地解释了商业市场中不能产生用户价值的产品必然会消亡，同样，过分暴利的局面也必定难以维持。

我们首先确定汽车用户运营的核心关系五要素：

1. 用户运营
2. 价值传递
3. 产品价值
4. 用户价值
5. 商业价值

用户运营和价值传递是线上、虚拟经济的部分；而产品价值、用户价值、商业价值指的就是传统汽车的线下、实体经济部分。

用户运营和价值传递在传统互联网公司对应的运营部和产品研发部，在汽车行业，最好是合二为一。

有了五要素，我们就可以梳理它们之间的5对促进/消耗作用关系：用户运营的基础来源是产品价值，加工成内容后输送到价值传递，再推送给用户，为其产生用户价值，同时转化成商业价值，最后实现新的产品价值，形成整个的运营闭环。

只考虑上述五对关系，还不够，还需要考虑它们之间的另外五对压制/服从作用关系：产品价值对价值传递的压制，价值传递压制商业价值，商业价值压制用户运营，用户运营的目的就是让用户价值按计划产生，产品价值也需要服从用户价值。

基于上述的五个关系要素和十对作用关系，我们就可以做出汽车用户运营的完美关系模型。

整个汽车用户运营的落地，就是通过平衡好模型中的十对关系，来达到运营目标。，依次完成六个运营闭环。

运营闭环一：内容消费闭环，跨越产品裂谷，充分预知开头难

我们把用户运营的本身当成是一个产品（通常是以数字化线上内容为载体），在面对汽车实体产品的用户时，需要一个被接受、被认可的过程。

很多类似的虚实融合性产品，都会止步于这第一个闭环，这也符合一个新的科技产品面世时碰到的「跨越裂谷」规律。如果用户连一开始推送过来的价值内容都不认可，何谈后续的价值转化呢？

所以，这第一个运营闭环的唯一目标就是促成用户消费内容。只有通过快速迭代完成这个目标，才能为后续转化做铺垫，也能为项目的存活争取到更多资源。

完成这个目标，需要协调好如下五对关系：

【关系一】产品价值（FAB分析）促进用户运营（产品/服务上线）

根据需要运营的汽车产品价值，做好FAB产品卖点分析，据此设计并实施相应的产品/服务上线过程。

所有用户运营所需的着眼点均源自汽车的产品价值点，这些价值点除了包含之前汽车的传统卖点，还可以挖掘出一些原有传统功能融合线上产生的新价值点。

这些价值点可以是直接刺激用户购买欲望的卖点，也可以是便于运营方接触用户的价值触点，提升用户满意度，增大用户接触面。

【关系二】用户运营（内容加工）促进价值传递（内容呈现）

基于上述价值点实现产品/服务的线上化，围绕价值点加工出相应的内容信息，再通过技术手段生产出便于价值传递的多种内容呈现形态：一方面是汽车卖点的图文、音视频、PGC、UGC，目的是刺激用户购买欲望和提供车生活便利；另一方面将车服务相关价值以智能提醒的方式融入到用车环节，增加用户接触面。

这两者的关系是整个模型中最好协调的，在实体行业中，二者是属于唇齿相依的关系。

【关系三】价值传递（虚实融合）服从产品价值（数字化对接）

价值传递环节中的虚实融合点受制于汽车产品价值的数字化实际情况。如果实体部分的数字化程度高，服务于价值传递的虚实融合工作实施起来就会很通畅，二者是正相关的关系。

前期往往是通过整体战略层面（行政命令）来实现冷启动，后期就要靠商业价值的转换效果，来确保长久的稳定关系。

【关系四】用户价值（用户分层）服从用户运营（用户分析）

价值转换成内容的同时，还需实现对用户的分层分类，据此实现内容和虚实融合点的分类，作为后续内容的智能推荐的基础。好的用户分层，直接决定了用户价值的实现，也是用户运营的首要目标：通过用户分析，实现用户分层，让用户按运营计划完成内容消费。

【关系五】价值传递（智能推荐）促成用户价值（内容消费）

内容加工和用户分层完成后，需要完成的就是把合适的内容通过合适的方式，推送给合适的用户。

产生用户价值的前提是用户消费内容，促成内容消费意愿的临门一脚，需要由价值传递环节的智能推荐系统完成。

前面4对关系共同作用的结果，就是形成一个基于产品价值的内容智能推荐体系，促进用户的内容消费，实现用户价值的第一个环节。

至此，这五对作用关系共振，形成用户运营的第一个可持续迭代运作的小运营闭环：从产品价值点挖掘，到内容加工，经过虚实融合的价值传递过程，基于用户分层以智能推荐的方式促成用户对内容的消费；最后用户的消费反馈，完善各环节。

初难知，宜聚焦，小步快跑。

常言说万事开头难，一个项目的启动阶段是最难以预知后续走向的，匹配的资源也有限，此时切记贪多求大，四面出击。这一步的关键就在于目标一定要聚焦，就是促进内容消费。

前期种子用户的来源是现存汽车的用户（车主或潜在车主），对汽车实体产品价值已有基本认同。这种情况下的用户运营，需要做的就是在原有汽车售前或售后的环节，融入新的内容，让用户对我们的运营手段产生反馈。

基于这个目标打造最小可用产品集合，才能在有效的资源投入下，尽快看到效果，为后续迭代和价值转化打下基础。

运营闭环二：价值消费转化，提升实体产品力，正确面对阶段性成果

有了前面五对作用关系构建的内容消费小闭环作为基础，接下来就是要通过运营手段影响用户，按运营目标对实体产品/功能的进行价值消费的转化工作。这是我们做汽车用户运营体现出来的第一个实质性成果。

【关系六】产品价值（实体产品力）服从用户价值（价值消费）

用户按运营目标完成内容消费的比例或数量时，就需要尝试进行价值消费的转化：引导用户按价值内容进行相关价值的消费。这个价值消费的结果会直接影响汽车实体的产品力，这一步的消费，通常是不需要额外付费的相关项目，对汽车本身来说，是一种真实便捷的用户反馈，需要据此提升实体产品竞争力。

这对关系（价值消费压制产品力）协调的好坏，直接会影响后续转化环节的继续。试想，如果一个汽车产品，无法正确对待用户的真实反馈，很难形成持续的产品力。

对于用户运营来说，需要筛选出真正有价值的反馈信息，同时要有策略地过滤好无效反馈，以免为实体产品部门带来更多负担，毕竟在这种场景下，实体产品部门是属于强势一方。

前五对关系加上第六对关系的共振形成了第二个运营小闭环，其产生的价值如下：

1. 让用户更加全面地享受到汽车产品的价值，从而获得更多的用户价值
2. 让实体汽车产品部门便捷获取到更多真实用户反馈，从而提升产品力
3. 让用户运营对实体汽车产品的价值开始得到体现，从而获得更多资源

二多誉，需清醒，任重道远。

形成第二个闭环后，用户运营的效果首次显现，实体部门对用户运营的看法开始从怀疑慢慢转向赞誉和认可，用户运营部门的地位开始处于上升阶段，可调配的资源也随之增多。

同时，实体板块和管理层对用户运营的期望也开始提高。

此时，一方面切忌头脑发热，盲目膨胀，制定不切实际的目标，避免为达目标而过分伤害用户价值，或者四面出击浪费过多实体资源而得不到相应结果，最终对实体产品产生负面影响。

另一方面也要避免固步自封，反复停留在这个闭环内，丧失创造更多价值的时机。应积极地对内部各方期望进行合理引导，保障项目推进所需的各种资源，避免项目夭折。

这一步的关键是要清醒认识到，现阶段的转化成果，只是更好地提升了实体汽车的产品力，如果仅限于此，充其量只是一个增强版的客服部门。革命尚未成功，还需戒骄戒躁，对实体板块产生更大的价值，才能达到各方期望。

运营闭环三：实现价值变现，产生商业价值，智慧直面运营凶险

接下来的运营闭环目标，就是通过用户运营直接实现价值变现，并持续提升转化率，实现最终的商业价值。为达成这个目标，需要在前面两个运营闭环的支撑下，平衡好如下两对关系：

【关系7】商业价值（价值定价）服从价值传递（交易促成）

在用户运营中，价值传递环节最终的作用就是要直接能促成交易，在商业价值中的价值定价必须要服从交易促成的大目标，当然，这个“服从”的前提是符合整体商业目的。

在这对关系平衡中，为了达到交易促成的目标，需要根据不同阶段的运营需要对价值定价进行控制，这种控制不能长期突破商业价值的底线（突破的限度和期限，取决于实体板块对用户运营的支持程度）。比如：做活动时，可以争取到的折扣、期限、范围等。

表面上看，是价值传递的交易促成在压制商业价值的价值定价，但是这种压制是伴随着高风险的。因为，在汽车这种实体板块异常强势的行业，用户运营处理不好非常容易被反噬，最终导致项目的失败。

【关系8】用户价值（成交转化）促成商业价值（价值变现）

协调好定价关系后，接下来就是集中所有资源，推动成交转化的相关运营手段，有策略地促进价值变现，平衡好商业价值与用户价值，既避免内部利益相关方失去耐心又不能过分伤害用户利益。

平衡这对关系的关键就好比维持一个价值天平，一边是内部整体的商业价值，另一边则是外部的用户价值。过早、过多地推进价值变现，会伤害用户的利益；而迟迟不实现价值变现，又会让商业利益得不到体现。

需要实时动态调整策略进行利益平衡，任何一边的利益过分受损，都会导致整个价值天平的失衡而坍塌，最终都会导致用户运营工作的彻底失败。

这两对关系的平衡，就会完成用户运营的第三个小运营闭环——价值变现闭环。其价值在于：让汽车用户运营业务从一个试探性项目，蜕变成一个正式的发展性项目；争取更多资源，让自循环发展成为可能，为今后进入成熟阶段奠定基础。

三多凶，宜谨慎，勇走钢丝。

历史上很多合作都是失败于利益分配，前期可以一起吃苦打天下，取得一定收获后，一旦涉及利益，合作关系就变得凶险万分。用户运营走到这一步，面临的就是这种情况。

通过前面两个运营闭环，已经赢得用户和内部实体板块的基本信任。止步不前，难以产生期望中的最大价值；继续前行，就会面临价值变现的难题：如何维持好用户vs商业的价值天平？

一味强调用户价值，迟迟不实现商业价值，则会陷入烧钱泥潭，严重考验实体板块的耐心；而过分攫取商业价值，忽略用户价值，又会导致涸泽而渔，最终用户流失。所以，在价值变现的过程中必然会面临各种凶险，稍有不慎，轻则难以前进，重则全盘皆输。

很多类似项目就难以突破这一关，最后只能成为一个的类似客服的角色，很难贡献更大价值，渐渐地落得一个被边缘化的位置。

这一步的关键就在于不能因为有凶险而回避矛盾，要拿出直面问题的勇气和智慧，不间断地、渐进式地试探出价值天平两端的底线，动态维持住价值平衡点，才能完成价值变现的运营闭环，剥茧成蝶。

运营闭环四：推动产品迭代，促进实体产品力，坚定信念突破瓶颈

在价值变现闭环运作成熟后，用户运营完成了从试探型项目到发展型项目的蜕变，此时需要更积极主动地推动/影响实体产品迭代，促进实体产品力，最终引导产品价值朝着更利于价值传递产生用户价值的方向发展。

简单说，就是有策略地利用产生的商业价值获取更多话语权，引导实体产品价值方向。

【关系9】商业价值（产品迭代）促进产品价值（产品力）

在传统实体汽车行业，对汽车产品迭代方向拥有绝对话语权的一直是实体汽车研发板块，而现在用户运营板块要发展、要走向成熟，必然会以新的视角来影响汽车产品的迭代方向，也必然会面临重重阻力。

这是用户运营工作上了新高度后的第一步，就好比一个之前一直在基层做管理工作的人，现在进入到高管层，去划一部分原来的属于别人的蛋糕，内心难免会有很多恐惧，做事也容易畏首畏尾、犹豫不决。其中面临最大的阻力，是来自于传统实体部门。

这就要求我们需要以一种类似职场向上管理的方式来处理好这对关系。本对关系平衡得当，就会形成第四个运营闭环：推动产品迭代闭环，其价值在于：打开向上空间，增加话语权，提升运营效率。

四多豫，守初心，突破瓶颈。

一个实体行业内部的新项目，在发展到一定程度时，就会遇到瓶颈。如果此时不能坚守初心，形成突破之势，慢慢就会陷入停滞甚至是倒退。在实体经济状况好的时候，维持下去问题不大，但是但凡碰上点风吹草动，结局往往就是被砍掉。

在形成第四个运营闭环过程中，我们需要对产品迭代方向拥有更多的话语权，提升用户运营的效率，尽快推动项目走向成熟，产生更大的商业价值。这步的关键点就在于如何有策略地突破来自内部传统实权部门的阻力。

很多时候，我们会担心失败、担心动了别人的利益，而陷入犹豫之中，最终导致迟迟不能突破瓶颈。此时应该坚守初心，充分利用之前创造的价值化解阻力，大胆创新探索新的路径，同时也要小心谨慎地采取措施，既保证运营效率达成目标，又不从根本上破坏传统实体产品的价值主张。

运营闭环五：平衡多方利益，实现商业闭环，弱水三千取一瓢

掌握实体产品迭代话语权后，运营效率（价值传递）得以大幅提升，为用户带来价值的同时，必然也会产生更多的商业价值。此时需要尽快完成各方的利益平衡方案，基于这个方案完成整体商业闭环的构建，才能确保用户运营进入成熟阶段。

【关系10】用户运营（商业闭环）服从商业价值（平衡利益）

对于在整个实体集团内部的用户运营板块来说，要保证长期发展的地位，就需要构建好一个成熟的商业闭环，成熟的关键点就在于这个闭环是否能做到真正的利益平衡。

表面上看，是因为用户运营的运作而增加了用户粘度、产生了相应的价值变现和产品力的提升。好像所有的功劳都归属于用户运营，此时千万自己别真这么想，如果完全基于自身的利益来进行商业闭环的构建，一定会走入死胡同，最终导致一地鸡毛的结局。

要明确利益相关方：用户运营方、实体板块、用户、集团，然后厘清价值产生机制：用户运营和实体板块在其中贡献比例、花费成本和既得利益。只有基于这些因素一起综合考虑，才能真正做到利益平衡。

五多功，莫昏头，持盈保泰。

这一步，会面临很多功劳，此时的关键就在于要保持清醒和低调心态。时刻提醒自己，咱不是做一锤子买卖，需要维持的是长久能运营下去的局面。

做用户运营进入成熟阶段，一定是要多方都得利，对外部用户不可过分收割，在内部也不能独占功劳。谨记物极必反的道理，弱水三千，咱只喝一瓢。

运营闭环六：建立全局视野，动态维系大平衡，创造最大商业回报

最后的运营闭环，目的就是要充分挖掘整个用户运营体系的商业价值，以最小的投入换取最大的回报，尽量延续项目运营的生命周期。

作为一个商业项目，最终成功的标准一定是投入产出比。在经历了之前五个闭环后，用户运营已经打通所有环节，进入到成熟阶段。此时，便需要利用之前的沉淀，以全局的视野，建立起一个通过动态微调即可平稳运营的完美关系体系，然后维系这个体系持续创造价值。

所以在这一阶段，大局观就很重要，充分利用对之前十对作用关系的平衡经验，来解决运营中的各种突发事件，任何的策略制定均需想周全，在解决某个问题时，除考虑直接相关的关系外，还要考虑到整体的完美关系平衡。

六易知，多复盘，居安思危。

在构建最后的运营闭环时，关键点在于要充分利用已有成果，结构化串联起一个大的多方平衡体系。无论是在构建闭环时，还是后续维系阶段，要从大处着眼，多复盘，多利用已有成果，通过重复利用或重新组合协调，产生新的价值。

最后就是要有危机意识，时刻关注内外新动态、新机会，准确把握微调与变革的尺度，获取最优投入产出比。

04 最后的话

做汽车这类实体行业的用户运营，其实就是做关系：人和人、机构和机构、人和车。关系顺了，运营流程就顺。

作者：一赞世界

李诞曾经说过一句话：每个人都可以讲5分钟脱口秀。这句话换到会员体系里面同样适用，每个人都能聊点会员体系相关的东西。

比如怎样给用户分层分级，比如用户标签及CDP、比如会员积分的获取和消耗、比如会员等级和会员权益，比如付费会员。但到底什么才是会员体系？会员体系又该如何构建呢？很多人没有全局的概念，缺乏一套整体的框架逻辑。

这里我会引入上面这张会员体系关系图，它会给你一个思考会员体系的整体视角。上图的箭头代表着关系的行进方向，针对上图中的6个模块，用户行为是源头，是后续模块2-6的起源。如果用户没有在产品体系内发生任何的行为和动作，则模块2到模块6则是无本之源。

当下大部分的互联网C端产品基本都会有模块12346，而模块5则是一些产品的选配。本文讲述的部分观点也部分适用于B端产品和部分线下业态，比如餐饮零售行业，教育文化行业。

为叙述方便起见，下文用户和会员会混用。同时本文中的举例会以互联网C端产品中我们常见常用的APP为主，请知悉。

一、用户行为

首先，我们在做某件事之前，还是要先想一想为什么？即为什么要搭建会员体系？

如果这个问题您一时半会儿不知道从哪回答的话，那我们换个角度来想想：如果没有会员体系，会对产品造成哪些影响？会对公司产生哪些影响？这些影响是好的影响还是不好的影响，影响的范围有多广程度有多深？

为便于阐述我的观点，这里先举2个例子。

先说金山办公的WPS软件。早些年WPS是一款纯工具类的PC端软件，它和微软Office有长达30多年的竞争较量。那会WPS没有做会员体系，只能靠卖软件光盘给B端客户即政府部门和国企央企等单位赚取收入，C端客户贡献的收入很少。

毕竟当时的市场环境下，知识产权意识不足再加上盗版肆虐，大部分个人客户都是去网上随便搜破解版绿色版，很少有用户付费购买。我通过校园招聘加盟金山软件的时候，还给我们签约的同学每人赠送了一份WPS的礼盒装。

后来WPS开始尝试做互联网转型，开始了PC端+移动端+云服务的模式，开始做WPS会员靠增值服务赚钱。这套业务模式运行的很好很不错，到2023年时全年营收高达45.56亿元。如果WPS现在还是单机版，能做到这个业绩么？

其实说起金山软件的移动互联网转型之路，金山词霸比金山WPS的尝试还要早一些，2008年左右金山词霸总经理黎万强（对，就是以后小米的阿黎）做谷歌-金山词霸的时候就提出用户思维和互联网思维。

简单来说就是以前通过线下渠道售卖软件license获得收入，现在改为软件基础功能免费下载，然后靠增值服务收费。比如谷歌-金山词霸软件免费，里面会预置部分词典/词库，用户可以根据需要在线购买各类权威词典和专业词典。

这个理念在现在看来平平无奇，但在2008年的时候，整个市面上99%的软件都是靠售卖license赚钱的，金山词霸的这种创新业务模式不可谓不超前。后面金山WPS也尝试了这种模式，并且走的很好很顺。

而这种模式的关键点，就是会员体系的创建。即你必须要有一套账户体系来记录用户的各种行为数据和消费购买数据，有标签、等级、积分和权益等一系列的功能来作为配套。

再来个美图秀秀的案例。早些年大家修图的时候主要用Photoshop（为叙述方便简称为PS），但用过这款软件的都知道PS门槛太高操作太难了，以至于早些年网上有很多PS的视频教程，书店里面也有很多带光盘和源文件的PS图书。后面美图秀秀和光影魔术手横空出世，凭借着超低的门槛和简单的操作，迅速积累了大量的用户。

说到这你也可能猜到了，早些年无论是美图秀秀还是光影魔术手，都跟WPS一样是纯纯的PC客户端工具软件，没有账号体系和会员体系，所以它们即便想做商业化也有心无力。后面有了用户体系后就开始慢慢做商业化尝试，做付费会员，广告服务和增值服务赚钱。据美图财报显示，2022年其全年营收为20.85亿元。

很多年前有人问过我一个问题：京东淘宝的做账户体系我能理解，但为啥各类工具软件比如杀毒软件清理助手都开始做账户体系了。上面的阐述应该可以能回答这个问题，因为有了账户体系才能记录用户行为，也就是开篇那张关系图里面的模块1。

如果没有账号体系也就没有模块1，用户换台电脑或者换个手机设备，他之前的所有行为记录都会丢失，根本无法产生后续的用户和商业价值。这也就能解释为啥很多产品在新用户进入的时候，总是会引导你登录或注册，同时为了降低新用户的操作门槛，然后有了验证码登录，微信登录，一键登录等等。

当然有读者会问没有账号体系的话我可以靠广告赚钱吧，比如17173、多玩和新浪之类的网站，这个是没毛病，但如果有了账号体系和会员体系后，你是不是就多了一些商业化变现的方式和路径？

以B站为例，其2023年的财报显示其广告收入为16.4亿元仅占21%，更多的是靠增值服务和游戏业务贡献的收入，而这2项业务的关键点就是要有会员体系。

所以，我们当时当下觉得习以为常的账户体系/会员体系，以及我们司空见惯的会员等级/会员积分，最开始的时候都是没有的，这些都是产品演进和商业化的产物。

回到开始的问题，搭建会员体系的原因或业务价值简要归纳如下：

• 延长用户生命周期。
• 维护产品和用户之间长期稳定的关系。
• 让用户尽可能多地产生商业价值。
• 通过差异化服务和营销策略来提升用户活跃度和忠诚度。
• 为企业(产品)提效和增收。

上述业务价值我会在后续内容中予以阐述，这里先不展开。你可以简单理解为：会员体系的本质是为了将有限的资源投入到预期能产生更多收益的用户群体中去。

再说回本节的主题：用户行为。用户行为顾名思义，就是用户在产品上产生的行为。比如我打开腾讯视频APP，然后搜索影视剧名称，或者到我的页面查看缓存数据，然后设置弹幕的高度，设置倍数播放等，这些就是我的用户行为。

记录了用户行为后就可以产生用户数据，比如电商APP内顾客采用【首页推荐、类目查找、搜索、常购、收藏及历史订单】各种路径加购物车的比例，比如用户使用产品各个功能模块的频次和时间等等。

然后基于这些数据就可以做后续的会员体系规划，比如用户等级、用户积分、用户标签和付费会员等，就可以更好的实现产品和公司的商业价值。

关于用户行为数据分析的内容这里不再展开，后续有机会的话单独开一篇来讨论这块的内容。

二、用户等级

还是一样，我们为什么要搭建用户等级？

一个国家有几亿人口的时候你怎么来管理？老祖宗秦始皇给出了我们答案：郡县制。发展到现在则演进成了省-市-区县-乡镇(街道)-村(社区)5层行政治理结构。

产品同理，当你的产品用户体量比较大的时候比如3000万时，你怎么来对他们进行管理？怎么做用户运营？如果不对他们做区分而是无差别的对待，试问你怎么能把这3000万用户运营管理好？怎么能把好钢用在刀刃上？

所以为了商业价值最大化，我们需要对用户进行精细化管理。为了实现精细化管理，我们需要参照行政治理结构一样对其进行分层分级。

1. 用户分层

相信大家都听过二八定律/法则，那是不是可以将这些用户划分为2个阵营或群体，然后将80%的精力及资源都投入到20%的客户上面，这样他们就可以产生80%的收益？理论上可行，但实际上行不通。这么粗犷的方式显得过于草率和敷衍了，还得细分。

你在做某款产品的规划和运营的时候，需要先考虑清楚该产品可以怎么来对用户分层分级？这是产品经理和运营需要首要并重点考虑的问题，也是必备技能之一。一下子理解所有用户是很难的，但是分而治之则会容易很多。划分用户群直接产生的作用就是能更好地理解产品的目标用户和市场竞争情况。

• 有哪几类用户群？
• 这些用户群的特点是什么？用户群数量大致是多少？
• 竞争对手们覆盖了哪些用户群？
• 哪个细分领域是市场空白？而哪个细分领域又是长期目标的必争之地？
• 产品从起步到成熟的竞争策略是什么？先做哪个用户群，再做哪个用户群？

用户分层是会员体系中模块3也就是用户等级里面非常重要的一步，没有用户分层和用户等级，后续的模块3456都不会成立。但用户分层具体怎么来分？不同的产品形态和行业标准也不尽一致，电商交易类产品可以按RFM或交易额来分，但阅读资讯类产品比如微信读书可能用阅读天数和阅读时长更合适些。

猫眼电影会将用户划分为如下这些层次。每个不同的用户层或者用户群体各自发挥着不同的作用，并且群体之间也存在相互联系和作用力。比如，贡献型用户和活跃用户、普通用户和专业用户、不同领域的用户、装逼型用户和捧哏型用户，这些用户群体并不是长期不变的存在，因产品所处的阶段不同而不同。

网易云音乐则将用户做了如下的分群。其分群因子可以分为两类：基本的人口属性（如年龄、性别、教育程度、职业等）和垂直领域属性（在音乐方面就是音乐喜好程度）。用一个二维坐标系划分用户群，使用两个因子就足够了。

上述网易云音乐的用户分层方式在产品规划和运营推广的时候是比较有用处的，但这种分层方式有个最大的缺点或者弊端：没有量化不够直观。我们按上述分层方式对网易云音乐的用户分层后，最后落到大众用户这个层面的用户可能还会有数亿之多，还是没有解决我们精细化运营的问题。

所以仅有分层这种方式还是不够的，还得分级。

2. 用户分级

目前市面上的C端产品，可以粗略地将其划分为两类。一类是用户在产品内会有交易产生，比如京东淘宝拼多多，即用户付出了金钱。一类是用户在产品内消费了精力，比如今日头条微信读书抖音小红书，即用户付出了时间。当然也有两者兼而有之的，比如网易云音乐我开了会员来听歌，腾讯视频我开了会员来追剧，这里我们不详细展开。

第1类我们可以按照消费金额来作为分级的依据，第2类我们可以按照使用时长（频次*单次时长）。在会员等级体系中，我们要考虑分层标准尽可能的简单，尽量减轻用户的换算成本，便于用户更明确地升级。

海底捞属于第1类。其等级划分的主要依据是顾客在门店的消费金额，同时将活动（活跃）加入了会员等级的成长值计算体系内。值得注意的是，顾客在海底捞门店消费积累成长值的同时还可以累计捞币（可视为积分），这种做法在京东内也有类似的消费返京豆。

京东的会员等级是根据京享值换算而来，而京享值则是通过账户分+消费分+活跃分 计算得来。账户分主要是引导用户实名认证/邮箱绑定/微信绑定/QQ绑定，消费分顾名思义不展开，活跃分主要是引导用户登录/评价/晒单/回答问题等。但由于京东plus的光芒太过耀眼而京东等级会员的权益过于鸡肋，所以京东等级会员的存在感一直比较低。

以下是网易云音乐的用户等级判定方式，分级的标准只有听歌数量和登录天数。这里有个鸡贼的地方是网易云音乐采用了听歌量而不是听歌时长，可能运营方也能猜到单曲循环或列表循环的用户不在少数，而网易云为了让用户发现更多的音乐，所以等级里面用了听歌量而不是听歌时长。

综上所述：对于快消零售、餐饮等以产品和服务交易为主的企业或产品，会员等级划分时可以综合考虑以下维度，根据成长值来划分。

• 支付能力：购买频率、购买数量、购买品类、购买金额
• 　活跃度：登录、评价、晒单、转发、转介绍、产品建议等
• 会员质量：实名认证、退换货、金融信用等

用户分层与分级相辅相成，有些产品直接跳过了分级直接做了分级，有些则将两者混为一谈。分级相对清晰易懂，但分层在概念定义上就有些模糊，标准不唯一。比如下图的新品偏好客户和高净值标准，产品部门认为高净值是购买频次>X且消费金额>Y的客户，运营部门可能会认为还需要加上限定条件，注册之后或者最近XX天。

上述网易云音乐中的等级划分，我不确定是针对所有用户的，还是普通大众用户的。我不确定网易云内部是否还有一套针对意见领袖或者行业从业者的用户等级划分标准和算法。如果我是运营人员，如果意见领袖人数超过200人，我觉得还是有必要对他们进行分级的。

确定了用户分级的标准后，事情还没完，你还得考虑清楚要设置多少个等级段。比如网易云音乐有5亿用户，你确定了使用听歌数量+登录天数作为等级划分标准，但是你打算把这5亿用户分多少个段呢？10个还是30个？要知道现在QQ等级最高的已经到了202级了哦。

常规的等级会员体系7个层级左右为宜（也就是上下在3个层级，最终4-10个层级。海底捞就是4级，京东5级，B站6级、网易云音乐10级）。在心理学的范畴中，7是一个被学者称为不可思议的数字，多数人的短时记忆容量最多只有7个，超过了7就会发生遗忘，因此多数人都把记忆内容归在七个单位之内。套用到用户分级这个问题上同理，过多的层级不便利用户理解，而过少的层级则不利于聚焦头部用户。

那问题又来了，这7个等级或层级是均匀分布、正态分布，还是呈现金字塔结构的分布？同样还是套用二八理论，个人认为金字塔结构的层级分布最为合适。

基于上述确定好的层级数，接下来可以对全量用户进行分段，把全量用户划分为一个个的小段，并计算出每一小段内用户数量及占比 ，比如说按100元为一个阶梯，分别计算出1-100元、101-200、201-300元….每个金额段的人数和占比。

然后根据二八准则，将金额段进行合并。这样我们上述拆分出来的几十上百个金额段就会被合并成为最终的7个左右，最终的等级区间段也能敲定下来，下图就是某款产品中的等级门槛值划分以及人数比例预估，该产品的分级基本是符合金字塔结构的。

上述这些分析推演和计算的过程，有很多产品和运营人员直接跳过了，或者直接参照套用了竞品的等级和划分标准，但如果这是一款新产品(虽然概率很低)，没有竞品可供参照的时候，您就可以采用上述的方法来分层分级。

3. 保级和降级

上述我们讲述了如何提升成长值进而提升用户等级，里面有个比较关键的定语，即近XXX天的消费记录来计算成长值，海底捞的这个XXX就是近12个月。举个例子，2023年5月1日会拉取前365天的消费金额并计算成长值核定会员等级，因为部门团建用我的会员账号点单吃了6000元达到金海会员的标准。

然后我就可以一直享受金海会员的会员权益了么？不是的，大部分的用户会员等级都会定期来计算并更新会员等级的，有些可能是每日更新，有些是每周更新，有些是每月更新，有些是季度或年度更新，但都会更新该等级。具体的更新周期需要根据产品和公司的情况具体问题具体分析。

如果重新计算的时候我的成长值不足6000分时，我就会掉到银海会员。所以为了一直能享受到金海会员的权益和福利，我需要经常去光顾海底捞或者参加活动获得成长值保住会员等级。

站在用户或消费者的角度觉得保级和降级制度不合理，但站在产品和运营的角度来看，这也是不得已而为之。如果不取最近XXX天的成长值，不加这个XXX天的定语，那么整个会员等级的金字塔结构形状会发生变化，就悖离了设计用户会员等级的初衷。

所以这也诞生了一门新的生意：闲鱼上出借(售)黑海会员资格。

降级的时候有些是直接降到下一个层级，比如金海会员变银海会员。有些是可以直接降多个层级，比如黑海会员直接降到红海会员。同理，采用哪种方式也要根据产品和公司的实际情况来分析论证。

三、用户积分

开始本节前还是有个问题：为什么产品需要积分，或积分有什么意义？

有很多公司或产品，在没有想清楚上面这个问题的时候，就在产品体系（或会员体系）中加入了积分，并用“提升用户活跃和忠诚度，提升用户参与感和成就感”这个逻辑来解释上面的问题。但是，这个逻辑行的通么？

• 提升活跃度：我活跃于知乎是因为能增长奇奇怪怪的知识，是因为我有问题需要解惑，是因为我想在知乎上建立我的个人品牌和影响力，而不是因为有积分我才愿意来知乎。百度贴吧虽然给了我双倍的积分，但我会去上面解决我的上述问题么？
• 提升成就感：我是B站和网易云音乐的重度使用用户，我认可也赞同用户等级如LV6给我带来的身份认同感和成就感，但这个是用户成长值和活跃值等综合评估而来的，并不全是所谓的积分带来的。

回到开始的问题：积分可以一定程度上提升产品的用户忠诚度和活跃度，所以可能会需要积分。

但产品是否需要积分，需要根据产品的形态和用户规模来具体分析。

比如某资讯阅读类或音乐类产品，个人认为做好用户等级比积分更重要，而电商交易类产品则比较适合引入积分这个虚拟货币。因为积分能让客户感受到有额外的收益，有占便宜的感觉。用户需要的不一定是占便宜，而是占便宜的感觉。

例如某款火锅底料在京东商城和海底捞商城价格一致配送时效一致的情况下，如果海底捞送捞币（积分）而京东不送，我想理性的顾客可能更倾向于去海底捞商城购买以便获得捞币（捞币可以抵现或兑换商品），毕竟能让用户感觉占到了便宜。

但并不是所有的交易类产品都会做积分，比如美团就没有积分，其原因也很简单，没有投入产出比。按美团每年1万亿+的交易体量，如果按消费100元积1分，100积分抵1元的话，理论上意味着有1亿元的积分成本，虽然这点成本仅占美团2023年387亿元经营利润的0.26%，但以美团的市占率，没必要用积分这个手段去做用户忠诚度。

可能有读者会说京东就有积分产品也就是京豆啊，京东的年度GMV也过了万亿元。但你仔细查看京豆的相关介绍就不难发现，京豆的返还比例为5%起，京东与人民币兑换比例100:1，且还有诸多的情况不返京豆。按8万亿GMV计算的话整体京豆理论成本上限也就40亿元，相对于京东全年10847亿元的营收，京豆的营销成本理论占比为0.37%，整体的成本相对可控。

我查阅了海底捞2023年的财报，其门店全年营收392亿元，净利润58亿元，其中用于捞币也就是积分的营销成本为7001万元，积分成本占全年营收的比例为0.2%。

积分的准入门槛不高，但进入后的门槛非常非常高。积分是债务，不是所有人都玩的起。再者，积分最最难的是投入产出比不好测算，积分产出和消费的平衡不太好控制。

如果产品或运营层面能算的清上面这笔账，并且这个投入产出比也符合预期，那么就可以做积分这块功能。如果算不清楚，则不建议仓促启动。

这里说下成长值和积分的区别，以便大家更好的理解用户积分这个概念。

• 成长值可以视为用户所有业务动作的度量值，是用户等级的判定标准。用户积分就是积分。
• 成长值可以通过消费获得，也可以通过其它用户行为获得。积分的获取途径和成长值类似。
• 成长值不具备消耗性，只会在用户等级保级或降级的时候自动耗用，没有其它的消耗出口。积分具备消耗性，可以用于消费抵扣、参加活动和商品兑换。
• 积分是债务，即产品发放出去的所有积分都要在未来的某个时点兑换给用户，这个兑换的过程会涉及到成本。而成长值只是一个度量值，虽然在未来的某个时点可能会部分或全部清零，但无需支付额外的成本。
• 积分的准入门槛不高，但进入后的门槛非常非常高。成长值起始门槛相对较高，但进入后的门槛相对不高。
• 积分最最难的是投入产出比不好测算，即积分产出和消耗的平衡不太好控制。成长值最难的部分是用户等级对应的等级权益如何设定。

假定我们已经确认好了要在会员体系里面做会员(用户)积分这个功能，那么就得考虑积分获取和积分消耗的路径。积分发放决定了积分体系的规模和存量积分成本的增速，而积分消费决定了积分体系对用户的影响力。

前文我们说过，积分的本质是公司欠用户的一笔债务。在财务计算中，它属于一笔计提的成本，也就是说存量积分对应的现金成本越高，对公司就越不利，因为这意味着公司需要向消费者偿还高额的债务。所以我们在设计积分获取方式之前，需要核算积分的成本，然后再来预估积分的发放量，接着再分拆到每个不同的获取方式上。

还是以我们熟悉的海底捞举例说明。2023年海底捞门店营收为392亿，净利润为58亿。结合海底捞老板2023年的财报数据，海底捞积分营销的成本为7001万元，按照捞币与人民币20:1的比例，那么理论上其派发出去0.7*20=14亿捞币。

结合海底捞的积分(也就是捞币)规则，每消费1元可以积累1个捞币，按照392亿元的门店营收，理论上发放出去的捞币数量为392亿捞币。行文至此，你应该也能发现问题所在了。理论上发放了392亿个捞币，实际兑换的捞币为14亿个，中间差了378亿个捞币，TA们去哪了？

仔细查看捞币的获得方式就能发现，顾客在门店就餐时必须是登录并明示会员身份才能获得捞币，上述392亿个捞币是在100%的顾客全部都登录点餐的情况下才会产生的理论最大值，实际上可能这个比例是50%或者其它，具体多少可能只有海底捞自己知道。

其次，顾客也就是会员(用户)获得了捞币之后，并不是100%的用户会将100%的捞币拿来兑换，这个比例是多少我也无从得知。有赞的解决方案顾问曾经给出过一个数据：积分产销比或者积分兑现率在30%-50%这个区间内是一个比较健康合理的区间。太低则说明积分感知度太低，用户参与热情度不高。太高则说明积分获取难度太低，预算空耗。

我们从海底捞的财报数据得出，捞币产生到消耗的最终比例是3.6%，即下图所示的点餐登录比例*积分兑换比例的乘积为3.6%，假定12%的用户会登录点餐，则意味着此部分产生的捞币仅有30%进行了兑换或使用，70%的捞币都过期了。

由此就可以看出这378亿个捞币的差额，到底差在哪里了。上述30%-50%的积分兑现率只是比较理想的数值，我经历过的好几个项目中，兑现率最低的仅有1%，高的也不过18%，10%左右的都是常态。

因为存量积分的分布并不平均，如20%的会员可能拥有超过80%的积分，而在这20%的会员中，因为种种原因真正去使用积分兑换积分的比例能有50%吗？但我想京东京豆的兑现率应该会比海底捞的高很多，毕竟在订单结算页面可以很方便的选到。

根据上述方法反推出一年可以理论上发放的捞币数之后，接着就可以考虑通过哪些途径和方式把捞币发放出去了。对于交易类型的产品，发放的主要途径应该是交易赠送，这个比例应该不低于50%，不超过80%为宜。以下是我之前项目中的积分发放标准及费用测算表，仅供参考（测算是按照100万会员数计算的）。

积分在获取和消耗的过程中，还需要做过程的监控和行为的预警，可以设定相关的阈值，如单个客户每日/每周/单个途径的积分获取上限（消费行为可以不设置，按用户实付金额的固定百分比发放积分即可），杜绝薅积分的行为。如果触发了阈值，则可以人工进行干预和识别。

针对积分的消耗，也需要做大额消耗的监控和预警。除了监控单个会员大额积分消耗情况，及时发现是否存在系统漏洞、积分商城设置错误等情况。还需要监控全部积分消耗途径的积分使用情况，尽可能及时发现异常问题，及早介入并干预。

会员积分在兑换或消耗的过程当中，还是有很大的操作空间的，这个空间就是所谓的溢价。简单来说就是积分商城内可以兑换的商品，其价格比我们在京东淘宝等第三方电商平台普遍都要贵一些。

还是以海底捞为例举例说明：比如某款充电宝京东售价100元但海底捞的总成本价为80元（为方便计算用了充电宝，下文配图用了热水壶），而海底捞积分商城的价格应该对应的是2000捞币，但实际的情况是该充电宝的售价是2300捞币（对应价值2300/20=115元），多出的这15%就是积分（捞币）溢价。

原先1个捞币对应的价值是1÷20=0.05元，但实际上现在捞币的价值是100÷2300=0.043元，直观的感受是捞币不值钱了。如果按照7001万的总预算来计算，则对应可兑换捞币数为70010000÷0.043=16.28亿个捞币，比预期的14亿个捞币“凭空”多出了2.28亿个捞币。

有人可能会说，海底捞不地道。京东淘宝这些电商平台上卖100元的充电宝你要卖我2300捞币也就是115元，可大多数的积分商城都是这么干的，特别是那些信用卡积分商城，溢价更是离谱。但用户会觉得这个捞币本就是产品【额外】赠送给我的，与其放在这里等它过期清理作废，还不如挑几样用的上的东西。

行文至此，有些用户可能会问文章开头的那张关系图里面，用户等级和用户积分之间有个关系箭头，这两者又有哪些关联呢？其实也很简单，有些产品在规划会员体系的用户等级时，设置了用户等级提升之后会赠送用户积分，严格意义上来说这个赠送的用户积分属于“用户权益”的范畴，但将用户积分这么庞大的内容划入用户权益又稍显不妥，所以我在关系图里面加了这条连接线。

最后，积分消耗时一般会遵循先进先出的原则，理论上感觉不难，但产品设计的时候还是会有些难点，比如5月1日和5月3日我分别获得了100积分、300积分，5月5日的时候我消耗了200积分，后面产生部分退款退回了这200积分里面的180积分，这个怎么来处理？有兴趣的读者可以自己琢磨琢磨。

四、用户标签

开始本节前还是一样来个灵魂发问：为什么产品需要用户标签，或者用户标签有什么意义/价值？

• 某些业务场景下使用会员等级无法满足业务需要。比如新用户激活、老用户福利以及沉默客户唤醒等等。
• 用户等级划分的逻辑和维度有些局限性，无法满足精准营销和精细化运营的需要。比如产品需要针对女性客户、已婚客户、有车客户、医生或教师类客户、安卓手机用户、江浙沪客户定向发起活动。
• 按等级划分客户最多10级左右，颗粒度还是不够细，无法精细化运营，提升转化率和ROI（投资回报率），会有不必要的营销费用浪费。
• 个性化服务：在客户服务领域，用户标签可以帮助企业为不同用户提供个性化的服务体验，如定制化的推荐、优惠和关怀。个性化服务可以提高用户满意度和忠诚度，促进用户复购和口碑传播。
• 市场细分：用户标签有助于企业将市场细分为更小的、更具体的目标市场，从而更精确地定位潜在客户。
• 数据分析：用户标签是数据分析的重要基础。通过对用户标签数据的挖掘和分析，企业可以发现市场趋势、预测用户行为、评估营销效果等。有助于企业做出更明智的决策，提高业务运营效率和市场竞争力。
• 风险管理和合规性：在某些行业，如金融医疗等，用户标签可以帮助企业识别潜在的高风险用户或违规行为，从而采取相应的风险管理措施。比如白名单黑名单之外的红名单和灰名单。

总之，用户标签是现代企业实现精准营销、产品优化、个性化服务、市场细分、数据分析、提升用户参与度和风险管理的重要手段之一。

用户标签有很多种形式，可以是用户的自然属性，可以是对用户交易、资产数据的统计指标，也可以是基于某些规则总结出的一些指标。无论是哪种形式，都是对用户的某个维度特征做描述与刻画。

上述标签的分类方式过于笼统，不便于整体的规划和管理，各产品可以根据自己的实际情况进行多层级的分类，将其分为一二三四级分类。每个分类下可以进一步细分。例如一级分类人口属性可以细分为基础信息和位置信息，基础信息又可以细分为年龄和性别。

好的标签框架或分类分级方法，一定是基于业务场景的。它应该要完备地覆盖用户的行为周期和业务的工作流程。比如电商交易类产品，我们可以先还原业务流程，还原的过程尽量覆盖用户或产品的全生命周期，接着再根据商业目标梳理出会应用到标签的业务场景，进而设置出匹配业务的标签体系。

我们都知道，电商产品获取新客的成本是维护老客的N倍以上，这个N大概率是不低于5的。如果我们要维系老客，做老用户的激活或召回，那么就应该有对应的老客标签、沉睡标签和流失标签。通过业务应用的场景来反推我们需要什么样的用户标签。

接下来就是标签的生产过程了。从运算层级角度标签也可以有不同的分类方法，比较常见的主要有：事实标签、规则统计标签、算法预测标签。

• 事实标签：这个比较好懂，就是用户注册或下单时填写登记的基本信息项，例如性别、年龄、姓名、学历、手机号码、居住地址和工作地址等。。
• 规则统计标签：通过统计函数简单加工运算得到的标签，比如：最常上网时间段、购买周期或频次、平均消费客单价、品牌偏好、消费力等级、付款金额、下单终端偏好(小程序还是APP)、支付方式偏好等。
• 算法预测标签：基于用户的属性和行为、运用决策树算法、回归算法等挖掘用户的相关特征给用户打标签，进而配合不同的营销策略。常见的比如新品偏好、价格敏感型、高净值人群、职场精英、违约概率、产品忠诚度等等。

下面我会通过一个具体的场景示例，来帮助你加深对标签生产和创建的理解。这里我选取上面规则统计标签内的消费力等级标签，然后简要讲一下标签生产和创建的过程。

首先消费力等级是一个标签，这个标签我们在规划设计的时候就要想清楚是做成定性的枚举值标签还是定量的数值类标签？如果是前者的话标签枚举值可能就是极高、高、中、一般和低这种，接着就需要对这5个枚举值的区间段做划分，极高的门槛是1万元还是3万元？极低的门槛是100元还是500元？统计口径是取累计消费还是近XXX天消费金额？

如果是定量的数值类标签，那这个消费力等级标签就会和付款金额的范畴有些重复了。标签体系在设计和定义的时候需要明确每个标签的含义和用途，以及相关的规范和约束，否则会导致标签的模糊性和混乱性，运营人员在使用标签的时候会分不清该用哪一个合适。

所以消费力等级这个标签可能用定性类的枚举值标签更合适。消费力等级适合快速筛选客群，提高业务人员的认知和操作效率，比如邀约【消费力等级=极高】的客户参加产品线下发布会。付款金额数值类标签则适用于更精确的通过标签选择用户，比如筛选消费金额500-1000的客户邀请其参与新品的调查问卷。

其次我们需要考虑数据从哪儿来，怎么来，来了后怎么处理加工。例如上面所说的付款金额，例如海底捞在小程序和APP以及第三方平台都有销售火锅底料，那么取数的时候要不要把全口径的订单数据采集过来？采集的时候是离线还是实时采集。采集过来的数据还需要进行清洗，剔除一些退款和售后订单，然后再进行结构化处理。

在进行全渠道数据采集的时候，还有一个难点，如何识别出京东平台的张三和自营电商平台张老师是同一个人，或者是通过代下单、以及客户自主下单的订单需要归口到同一个用户身上。这就会涉及到ID-Mapping技术。

用户标签除了按生产过程分为事实标签、规则统计标签、算法预测标签外，还可以按提取的维度分为静态标签和动态标签。

• 静态标签：在数据收集和整理阶段就确定的，通常基于固定的属性或特征进行分类和标记。这些标签不随时间或事件的变化而改变，例如用户的年龄、性别、学历等。
• 动态标签：用于捕捉和反映数据的动态变化，提供更精确和实时的信息。例如用户的购买频率、最近一次购买时间等就属于动态标签。

我们基于各个维度和标准规划了用户标签体系，然后就可以通过可视化的页面来管理/查看这些标签体系，比如我们可以查看上文所述的消费力等级，每个枚举值对应的人数和比例，比如极高人数2500人占比4%。

用户标签体系在不断发展迭代，后面又引入了一个新的概念：CDP。这个名词是营销技术专家David Raab在2013年首次提出（Customer Data Platform）。简单来讲，CDP是以消费者为中心的数据管理平台，主要面向营销、运营人员，用于精细化&自动化运营和广告营销等场景。

以下是我之前项目中做的CDP平台规划方案，仅供了解。

对于用户标签体系来说，利用标签去筛选目标客群，并且输出人群列表，是最简单直接的一种应用方法。比较常见的应用落地场景有：千人千面、商品定价、活动圈客和精准营销。

千人千面：电商类产品通过优化标签体系实施千人千面的个性化推荐策略，将用户的兴趣和偏好与商品进行匹配，为用户提供个性化的推荐结果。这种个性化推荐策略大大提升了用户的购物体验和满意度，提高了购买的效率、转化率和订单价值。

商品定价：经济学中会根据价格歧视程度的高低将定价方式分为：一级价格歧视、二级价格歧视、三级价格歧视。一级价格歧视也称按人定价，张三和李四购买同款商品不同价。二级价格歧视也称按量定价，即买10件和买2件的价格不一样。三级价格歧视即按类定价，比如打工人和学生党购买MacBook的价格不一样。用户标签可以为一级和三级价格歧视的商品定价提供用户分层的工具支撑。

活动圈客：比如电商平台最近要做活动发一批优惠券，因为券的总面额有限不可能做到雨露均沾，运营权衡后决定将券发放给部分高净值人群。那么问题来了，高净值人群是个宽泛笼统的概念，具体是谁呢？这块可以通过三个用户标签进行组合，同时满足以下3个条件的顾客将会被选中。

如果这个目标人群的人数太少，我们可以尝试修改某个标签的取值范围，比如访问天数调至30，或者优惠券敏感度调至【中、高】，或者消费能力调到【较高、高】。满减满赠等各类营销活动同理。

现实应用中经常会用到上述的方式将多个用户标签组成形成客群包，然后在活动的时候直接选择相应的客群包即可。比如华西10月新客这个客群包就是由【注册时间=10月】+【注册渠道=华西鲜活go】+【购买金额=0元】3个用户标签组成的。

精准营销：很多人都听过这么一句话“我知道有一半的广告费是浪费的，但不知道是哪一半。”这种情况在早些年是普遍存在的，随着精准营销的发展和进步，这种浪费的比例在逐步的缩小。以前是所有人看到同样的广告，现在可以针对不同的客群设置不同的 Landing Page页面，设置不同的触达方式，设置不同的注册奖励。

上述内容是针对用户(会员)层面的标签体系，实际上也可以针对门店或者其他角色建立标签体系，然后将这些标签体系用于相应的业务场景中。以下就是蒙牛的CDP体系部分截图，供参考。

五、付费会员

这里按惯例还是有个开篇灵魂拷问：为什么要做付费会员，或者付费会员有何业务价值？

说起国内互联网行业的付费会员，就不能不提QQ会员。早些年的QQ红黄蓝绿钻为付费会员的用户教育和市场启蒙起到了很大的促进作用，所以后期各类产品推出付费会员的时候，用户也就很容易接受了。

关于付费会员的业务价值和必要性，感觉每个人都能说上那么几条，我也来简单分析归纳下。

• 行业趋势使然：近些年C端产品已经从增量市场走向了存量市场。为了稳固护城河，企业和产品必然会更加关注存量用户，特别是高价值用户，否则用户很容易流向竞品。
• 增加收入来源：付费会员模式不仅可以提供稳定的会员费收入，还可以通过提供专属内容、高级服务等特殊权益进一步增加收入来源。例如用户购买了得到听书的VIP会员后，其中很大部分用户还会额外购买单个课程，得到听书额外获得了课程售卖的收入。
• 增加沉没成本：因为用户花钱购买了付费会员，增加了沉没成本。用户又厌恶损失，想着VIP会员买都买了，不用岂不是太浪费了。于是用户离开的成本就会增加，流失率就会降低，留存率会相对更高。
• 提高客户黏性：通过提供个性化的服务和优惠，付费会员模式可以提高会员的忠诚度和粘性，使会员更加愿意长期留在平台上，并积极参与平台的各种活动。
• 用户价值最大化：付费会员和等级会员做了显性的区分，让企业能够更好地甄别，并有针对性地对付费会员提供更好更优质的增值服务，进而将用户价值最大化，让企业的增长更有效率。

付费会员可以看做是产品或平台的筛选漏斗，将高价值、高粘性、高忠诚度用户筛选出来，再进行精细化运营，以达到更多的盈利目的。

• 阿里淘宝3%的头部会员贡献了70%的收入流水。
• 根据阿里提供的数据，88VIP会员购买的客单是普通用户的2倍，购买宽度是普通用户的6倍。
• 根据京东公布的数据，PLUS会员35岁以下的年轻人占65%，近60%的会员居住在一二线城市，会员中89%是本科及以上的高学历人群，会员中的忠诚型用户占比达98%。

上述我们论证了付费会员的业务价值和重要性，下面我们就可以着手来设计付费会员的权益内容和付费会员的价格了，但在开始权益内容规划前，我们得想清楚付费会员里面是不是还要细分类型，类型里面要不要再分等级。

比如腾讯视频会员分为2个大类即视频会员和体育会员，然后视频会员细分为视频VIP和视频SVIP，体育会员又分为体育VIP和体育超级VIP，真正的将会员拆分到了极致。

这还没完，腾讯视频VIP里面又将24项VIP等级权益拆分到了8个等级里面，如果你想解锁全部的权益和功能，则需要升级到最高的等级V8，下图所示的V3仅有14项权益。

腾讯视频VIP也为你规划好了付费会员的等级升级路线，如下图所示（内容来自腾讯视频官网）。相比较而言，网易云音乐、WPS会员、百度网盘之类的付费会员就相对简单了很多。百度网盘VIP虽然权益里面也设置了等级，但各等级之间的权益项是一致的，只是具体的权益数据不同，比如等级越高权益的数据值越高。

产品除了可以从自身提炼一些功能作为付费会员的权益内容之外，还可以在产品体系甚至公司外找一些用户喜闻乐见的权益包装到自己的付费会员权益体系内。比如某金融借贷APP产品，为了提升付费会员的吸引力和购买转化率，公司采购了腾讯视频会员并包装形成自己的权益内容。

到了这一步，商业化产品经理、商业分析师和运营经理就可以开始着手梳理付费会员的权益内容了。梳理的时候可以遵循以下几个原则。

• 穷举原则：可以将该产品中所有可以归纳为会员（用户）权益的功能点尽可能的全部穷举出来。
• 区隔原则：如果该产品中既有免费的等级会员权益，又有付费会员权益。则两者的权益(功能)项要尽可能的区隔出来，避免一些使用率较高的权益内容划分到了等级会员权益体系内，这样付费会员的吸引力就会减弱很多。
• 权益聚焦：切忌将所有的权益都设置为等级会员权益或者付费会员权益，用户看着几十上百项的权益内容会陷入选择焦虑。一些产品的基础功能比如腾讯视频的倍数播放，你如果都给划分到了权益内容中那就属实有点过分了。权益要做聚焦，腾讯视频的付费会员权益也仅仅只有24项而已。同时也要注意权益是否有吸引力。
• 成本控制：在规划权益内容的时候还需要注意成本控制，比如付费会员每月赠送5张XX元优惠券会不会亏本，这个都需要测算其ROI，如果不好测算的话可以采取MVP或者ABtest的方式来做验证。
• 简单原则：付费会员的权益内容要易于理解，便于传播和记忆，避免出现看不懂的情况。比如知乎盐选会员可享受800+课程和300+杂志，这个就很容易理解。

设置了付费会员的权益内容后，还需要进一步考虑这些权益的发放或者触发机制，即付费会员如何领到这些权益内容。可能有读者会问，我已经花钱购买了付费会员，难道付费会员的会员权益不应该自动发放到我的会员账户上面么？

有些会员权益确实可以自动发放，比如会员可以去除广告，会员购买特定商品时自动打折，会员自动带上VIP标识，会员自动返双倍积分等。一些边际成本极低或接近于零的权益自动发放或触发是最优解，用户体验也最好。

但有些成本相对较高的会员权益自动发放就不太划算了。比如早期京东plus会员每月有100元的全品类券（如下图所示），这个是真金白银的优惠，如果自动发放给用户，则大概率都能用完。但如果用户自己来兑换呢？我相信整体的兑换率和使用率要低很多很多。

再假如中国电信推出了付费会员，会员权益里有腾讯视频的VIP会员。显然中国电信自己不会产出腾讯视频VIP会员，只能通过外部采购的方式来获得腾讯视频VIP会员，然后再包装到自己的会员体系里面【发放】给付费会员。

以下是中国电信采购腾讯视频VIP的采购公示。假设中国电信的付费会员-月卡有10万人，如果系统自动发放则成本为160万元，但如果会员自己到电信APP的会员页面领取会员再兑换或使用，假设有20%即2万人忘了去兑换，则直接可以节约32万元的成本。

20%这个数字不是我信口胡诌或乱编的，我之前参与的某款付费会员产品中的比例比这个要高的多。就像很多人开通腾讯视频VIP主要是奔着关闭广告、高清画质、离线缓存、观看付费资源这些核心诉求去的，至于里面的小说书券、漫画券、游戏礼包、升级礼包、观影券等一大堆的会员权益，每项单独的权益可能8成会员都不关心吧。

设定好了付费会员权益内容后，就需要给会员定价了。付费会员体系能否成功或者达到公司预期，定价是最为关键的环节，没有之一。关于付费会员产品定价这部分的内容，涉及到的范畴和领域太广太深，这里简单讲述下。

1. 权益成本

权益成本会很大程度上影响付费会员的定价，而权益成本的高低也受边际成本和供应能力的影响。例如腾讯视频的会员内容每新增加1个还是100个付费会员的成本几乎都一样，因为会员内容的采购和制作成本是固定的（但付费会员越多，分摊下来的采购成本就会越低），内容的边际成本极低极低甚至趋近于0，对应的供应能力就特别强。

但上述金融产品APP和中国电信付费会员里面的腾讯视频权益，每新增1个会员就会多16元，增加100个就会增加1600元，这些付费会员权益对应的边际成本是线性增加的，所以供应能力有限，设置的时候就必须考虑到这个因素。

所以很多产品付费会员里面的权益，都会从产品体系内或者公司集团内找，例如腾讯视频可以把QQ音乐、QQ阅读、QQ漫画等会员资格作为腾讯视频VIP的会员权益，QQ音乐会员可以把腾讯视频VIP作为自身的会员权益。

这样做有2个好处：QQ音乐会员将腾讯视频VIP作为QQ音乐会员的权益内容，可以极大的降低采购成本。腾讯视频VIP对外售卖是16元/月，对内不同BU结算的价格应该会低很多。其二两款产品的目标用户群体有部分重叠而且又不是竞对关系，两者可以互相转化对方的会员。后面这种玩法有了个专业的名字：联合会员。

2. 盈利能力

针对有一定后续产品或者收费点的产品，可以适度降低付费会员的价格，甚至可以对其进行补贴，以便吸引和留存更多的高价值用户。前端产品的价格可以很低，更多的靠后续设置的一系列付费点即后端产品来提升用户的购买，进而获取更多的利润。

最典型的例子就是京东plus，其会员价格99元/年，其包含的每月6张免运费券+购物9.5折+双倍金豆返还+100元无门槛券，权益的账面价值显然比99元的会员价格高出很多，简单算下来基本plus会员就是卖一笔亏一笔。

但京东plus设定这个价格的时候就根本没有想过靠付费会员本身来赚钱，而是通过这个前端产品把高净值客户吸纳进来，然后彻底打消他们的购物之忧，再依靠他们购买商品带来的增量价值来赚钱。

3. 竞争格局

付费是很重要的一项市场竞争策略。前文说过互联网行业流量见顶增长困难，大家都开始做存量市场争取高价值高忠诚度的用户，很多产品或企业做付费会员，主要就是希望这些优质用户不落入友商，维持基本盘的稳定。

新客容易获取的时候，付费会员可以做到按需定价，单靠会员本身的销售就能赚钱。行业竞争不够激烈的时候，付费会员可以做到基于成本定价，整体盈亏平衡或有微利。行业竞争白热化的时候，付费会员可能就会往里面贴钱。

比如阿里88VIP会员项目负责人秀珣曾经说过这个88VIP会员，阿里是需要往里面贴钱的。比如京东PLUS年费从198元降至99元且全部免运费。

接着我们来聊聊付费会员的产品定价。通过下面这张图你应该也看出来了，大部分的付费会员都有月卡价格、季卡价格、半年卡价格、年卡价格和两(三)年卡价格等。后面为了更好的促进购买转化，又在上述价格体系上增加了连续包月价格，连续包季价格。

此时鸡贼的运营人员会把月卡价格作为价格锚点，比如腾讯视频VIP月卡标准价为30元，然后季卡60元年卡198元，只有极少数理智的用户会购买看上去价格更贵的30元月卡，大部分都会选择季卡或年卡，因为怎么算月卡都不是最划算的，但用户可能忘了自己买会员的初衷或触发点就是想单纯的追某部剧或者电影。

鸡贼的运营人员又帮你算好了会员折合到每天多少钱，进一步减轻你的决策障碍。19块你可能觉得贵，但每天只要6毛你就可能会觉得没那么贵了，6毛钱买不了吃亏买不了上当，6毛钱就可以让你快乐追剧2小时，于是你脑袋一热一时冲动就买了。

对于那些犹犹豫豫没有果决购买的会员，系统识别出来后再给你推个新客券或者尝鲜券，月卡的价格再给你打到10元钱每天3毛钱，这样又刺激了一部分用户购买转化。

上述动作只是提升了渗透率和转化率，很多用户付费月卡或季卡到期之后不复购不继续购买了。这怎么能难倒我们聪明的运营和产品同学呢，在已有的基础上搞个连续包月或连续包季价格，价格再比正常一次性购买的价格便宜几块钱，你买不买？

可能有读者会说，我每次按连续包月的价格去买，买完后就立即取消自动续费，下次需要的时候再按连续包月的价格继续买，这样每次都能省10块钱，产品或运营人员好像都没有做限制，难道他们不知道么？

你能想到这种薅羊毛的方式，腾讯视频这么多人这么多年想不到么？为什么他们没有关闭这个口子呢？有没有可能这就是别人精心设计出来的，VIP会员按定价流程测算出来的价格可能就是20元，但为了做支付转化，所以把VIP月卡标准价定为30元，因为他们根本就没想过以30元的价格成交，那只是个锚点或者钩子。打个不太恰当的例子就像双11的时候商家提前涨价然后再搞折扣活动一样。

4. 如何判断付费会员产品是否运营成功

付费会员体系是否运营成功，主要考量以下2个数据指标：渗透率和复购率。

渗透率

即付费会员占总注册会员的百分比。根据财务报告及公开披露数据，淘宝京东网易严选和唯品会的付费会员人数如下图所示，我能查到的淘宝的总注册人数约为8.5亿人+（2022年披露数据），按此估算淘宝88VIP的渗透率约为2500/85000=2.94%。

根据阿里相关数据显示，阿里旗下淘宝和天猫用户一年消费金额在1万元以上的人数达到了1.23亿人，淘宝88VIP用户的人均年消费金额为57000元，88VIP会员的人均年消费是非即将近3%的付费会员贡献了18%的销售额。

京东总注册用户没有查到数据，但据京东2021年财报公开数据显示其近12个月活跃购买用户为5.52亿人，假设其注册会员数与淘宝天猫一致，则其plus会员渗透率约为3.5%（我从其他数据查到的渗透率为3.2%），总体而言渗透率高于淘宝88VIP。

据京东大数据和尼尔森调研数据显示，Plus会员以一二线城市（占比59%）中高收入的年轻（占比65%）群体为主，截至2021年Q4京东Plus 会员的平均年消费额是非Plus会员的10倍。

据唯品会财报显示，2022年二季度的付费会员用户数占平台总用户数的比例即渗透率约为6%，付费会员贡献了整个唯品会交易额的比例高达38%。其付费会员价格为连续包年79元/年，享有折上9.5折、无限免邮等8项权益。

视频音乐类产品的渗透率要比电商类产品高出很多，据腾讯财报数据显示，2023年第1季度付费会员数达1.13亿，同比下降9%，假设其总用户数我们估高些算作9亿（根据易观千帆数据，2023年5月腾讯视频活跃用户为4.27亿），则其渗透率约为13.7%。

据网易云音乐财报显示，其2023年月活跃用户约为2.06亿元，月付费用户数为4412万人，活跃用户付费率约为21.4%。假设其总用户数我们估高些算作4亿人，则其渗透率约为11%。

复购(续费)率

从京东2018年公开的数据中得知，京东plus的复购(续费)率在80%左右，即100名plus会员在会员资格到期后有20名左右未续费复购，只要plus会员的新增人数/速度大于流失人数/速度，则plus会员的人数会是正向增长的。

下图是我之前参与过的某个付费会员项目中某段时间的续费率数据，第4列平均发起续费率约为85.7%，其中差额部分14.3%是客户购买付费会员后在到期自动续费前取消了自动续费。已发起续费订单的续费成功率约为68%，整体的续费成功率即第4列*第6列数据=第7列数据，整体续费(复购)率约为58%。

由上图可以看出（为隐私起见，上图第235列绝对值数据统一乘了某个系数），续费(复购)率又可以拆分出发起续费率、续费成功率、整体续费转化率3个指标项。前两项会直接影响到最终的整体续费转化率。

我之前的项目经验，所有付费会员中月卡会员占比8成以上，剩下2成为季卡/年卡，所以分析续费率的时候，应该按月卡、季卡和年卡3类分别统计上述3项转化率数据。

最后，我们再来聊聊付费会员的运营增长策略。就像我们小学经常做的数学题那样，同时打开进水口和出水口，问多久可以把池子放满。运营到会员的运营和增长上面同样适用，增大进水口对应着付费会员的新增，减小出水口对应着付费会员的流失。

那么问题来了，怎么增大进水口呢？我们还是以腾讯视频VIP为例，新付费会员=普通会员数*转化率，拆解出来就是先让尽可能多的普通用户知道有会员VIP，得有足够的VIP宣传和曝光，得在产品的每个细节里面润物细无声的做VIP的页面显示。

比如下图所示的网易云音乐页面，在音乐播放页面以及我的音乐页面，都会有VIP相关文案的弱曝光和展示，用户登录时则会有VIP付费会员的弹窗强曝光提示。强弱搭配穿插，让普通会员尽可能在主要操作路径或者页面上都能感受到VIP会员的存在。

至于在哪些页面做VIP会员的展示曝光，需要产品和运营人员不断地进行尝试。但尝试的过程不能打扰用户的主线操作流程，而且这些会员内容的展示和曝光要与产品整体的UI搭配协调，假如上图左侧框选部分弄个醒目的大红大蓝大绿底色，提示是醒目了，但破坏了产品的整体调性。

第二步就是通过文案以及话术，引导普通会员尝试购买VIP会员。比如知乎盐选会员万本好书和价值100万+精选会员权益，比如网易云音乐黑胶VIP千万级会员曲库+每月可免费下载300首。通过更有诱惑力更直观的数字来进一步吸引普通会员。

然后再给普通用户一个限时特惠价或者折扣，例如腾讯视频原价68元的连续包季VIP会员现在只要45元，或者拼多多安心保障不回本退差价+未使用全额退，或者先用后买等等，进一步提高普通用户的购买意愿，进而提高成功购买率。

减少付费会员的流失，其对应的策略也类似。比如要让付费会员在付费期间，能真正的感受到付费会员带来的便利以及真金白银的收益，这同样也需要在产品设计的过程中不断强化和提醒，比如京东plus会员提醒提示用户您开通plus会员以来累计节约了XXXX元，在订单结算时对于plus会员的优惠金额单独列示，返还的金豆也额外注明是来自plus会员的双倍返还。

同时针对那些已购买付费会员但整体权益或某些权益使用率不高的会员，需要匹配相应的运营策略，比如我购买了腾讯视频VIP后每月都会获赠2张观影券，但我从来都没有用过这个券。运营人员可以做精准营销提醒我最近新上线的电影《热辣滚烫》可以使用免费观影券。

再比如腾讯视频VIP权益中的赠片送好友功能，全部VIP会员中仅有5%的会员尝试过该功能，远低于其它功能的使用率，那么产品经理就得考虑这个功能的入口是不是太深，体验和引导是不是做的不够，会员的操作步骤是不是太多。运营人员就得思考怎么把这个使用率提升。

如果腾讯视频的28项权益中，某些权益项整体使用人次和使用比例偏低，那么就得考虑是不是替换成其它新的权益，或者再开发一些新的权益出来，比如评论支持图片，比如VIP会员评论排序靠前等等。

当然最最核心的还是VIP会员要有尽可能多的视频资源和内容，早期我就是优酷视频的VIP会员，但优酷的视频内容相对爱奇艺和腾讯视频少了很多，后面我就基本不续优酷的VIP了。

六、等级权益

回到文章开篇的那张关系图，在某些产品中可能会同时存在付费会员权益和等级会员权益，即下图所示的模块5和模块6，比如大部分的电商交易类产品如京东淘宝唯品会等。有些产品受限于产品形态可能不适合做付费会员就只会有等级会员权益，比如支付宝的会员等级权益。

等级权益顾名思义，是跟用户的等级挂钩的，用户的等级越高，其对应的等级权益内容就会越丰富。等级会员权益的一系列规则玩法和付费会员权益原理类似，这里不再赘述。

对于同时存在付费会员权益和等级会员权益的产品，在设置权益内容的时候，一定要注意做出相应的区隔。但不能因为付费会员的三高（高消费、高活跃、高忠诚）而把权益全部倾斜给了付费会员，无论是京东还是淘宝，其普通会员占比均在95%以上，不能设计等级会员权益的时候随便忽悠糊弄他们。

前文用了大量的篇幅介绍了付费会员权益，我们不能因为等级会员权益面向的都是普通用户，就觉得这些用户质量不如付费用户，然后就对等级会员权益的产品设计和运营不上心，如果你这么想路就走窄了。

普通用户不购买付费会员不是因为他们不属于【三高】人士，有可能部分用户秉承【骑自行车逛酒吧，该省省该花花】的消费理念觉得没必要买，有些用户觉得付费会员没有打动它的优质权益不值得买，有些是觉得付费会员的含金量下降了不续费了（比如我本人就没有续费优酷会员），当然还有林林总总的原因，但最终的结果就是普通用户占了绝大多数。

产品经理和运营人员把普通会员的等级会员权益做好了之后，这些用户一样的可以为平台贡献价值，比如京东普通会员。当然有人会说腾讯视频的普通会员占比高达80%多，他们只会消耗腾讯视频的流量和带宽，但是他们为腾讯视频贡献了活跃用户(财报会更好看)，他们看了视频开头和中间的广告，为平台贡献了广告费。

行文至此，会员体系的全部内容基本聊完了。限于篇幅和精力，有些章节只是简单的做了些介绍，没办法在这里详细展开，望读者见谅。

如何应用新用户激活方法论，很多人仍然有困惑。所以本文将通过深入解析一系列新用户激活经典案例，帮你开拓思路，将方法论灵活运用到自己的产品中，实现高效激活。

一、新用户激活概述

1. 新用户激活的重要性和核心目标

新用户激活不仅是产品运营的核心任务之一，也是衡量产品市场适应性和用户满意度的重要指标。其核心目标是通过理解和应用用户行为公式，激励用户达到“aha”时刻，即他们认识到产品价值的关键节点。

2. 用户行为公式简介

用户行为公式=动力-阻力+助推/奖励

这意味着，要想促使用户行动，我们需要增加他们的动机，减少任何可能的阻碍，并通过适时的助推和奖励来加强这一过程。

二、策略一：提升动力

提升新用户激活的一个关键策略是提升用户的内在动力，这可以通过多种方法实现，其中包括利用社交关系增强信任、提供激励措施以及提供个性化的体验。

1. 利用社交关系增强信任

社交信任对于新用户而言是极为重要的，因为它直接影响用户对产品的第一印象和信任度。个人化体验则可以显著提高用户满意度和产品粘性。

1）微信读书案例：展示朋友在读的书

微信读书利用了用户的社交网络，通过展示用户好友的阅读列表来提升新用户的信任感。当用户登录微信读书时，首先看到的是他们朋友正在阅读的书籍，以及多少个朋友推荐了某本书。这种方法不仅增强了用户对平台的信任，还通过推荐与用户兴趣相符的书籍，提高了个性化体验。

2）Uber案例：朋友推荐注册奖励

Uber通过一个简单但有效的推荐系统增强了新用户的信任感。如果新用户是基于现有用户的推荐来注册Uber的，注册界面会显示推荐人的姓名，并且完成注册后，新用户会获得30美金的奖励。这种基于朋友推荐的奖励机制有效地结合了社交信任与经济激励。

2. 新用户激励措施

对新用户提供激励，如优惠、红包或者特别奖励，是促使他们采取首次购买或行动的常见做法。这些激励措施能够有效提升用户的动力。

1）网易严选新人红包与额外奖励

网易严选为新用户提供了新人红包和额外奖励，如首三单折扣，以激励用户完成首次购买。但是它也不是完全白给的，领取的时候要求绑定手机号。这种做法不仅提高了新用户的购买意愿，还通过要求用户绑定手机号来平衡激励成本和获得潜在价值（获取用户信息，用于营销促动）。

2）每日优鲜代金券和会员卡

每日优鲜的新人优惠是代金券和会员卡，因为会员卡对于他来说非常的重要，他想让用户尽快地加入会员体系，所以这也是新用户红包的另外一个要点，一定要和产品的核心业务明确相关，你既然花了这个钱，就要保证这个好钢用在刀刃上一定要有回报。

3）瑞幸咖啡首单奖励

瑞幸咖啡为新用户提供首单免费或折扣优惠，以此激励用户体验产品。这种直接的经济激励手段简单有效，能够迅速提升新用户的参与度和活跃度。

3. 模拟前置”aha”时刻

如果你的产品比较复杂，新用户体验到”aha”时刻需要的时间比较长，可通过虚拟模拟的方式，让用户提前体验到产品的核心价值，从而提升完成注册的动力。

Airbnb有一个很好的例子，对于房东来说，体验到”啊哈”时刻需要注册、发布房源、有人预订住宿、收到第一笔租金等多个步骤，过程比较长。Airbnb开发了一个小工具，你只要输入一些基本的房子信息，它就会算出你大概能赚多少钱，比如一个月能赚6000元。这种方式相当于模拟了”啊哈”时刻，让用户在较早的阶段就体验到了价值，从而提升注册的动力。

4. 个性化体验

提供个性化的体验也是增强新用户动力的一种方式，可以让用户自己选择感兴趣的内容，或者根据消费历史推荐相关内容等等。

例如，小红书在新用户注册过程中，会引导选择感兴趣的内容，选择了之后，它给你推荐的内容当然就会更符合你的喜好，你看一定视频数或内容数的概率就会提升很多，更容易达到”aha”时刻。

通过以上策略和案例，我们可以看到，增强用户的内在动力对于提升新用户激活非常关键。无论是通过建立信任、提供激励还是创造个性化体验，这些方法都能够有效地促进新用户的积极参与。

三、策略二：降低阻力

降低用户在激活过程中遇到的障碍是提升新用户激活率的另一个关键策略。通过简化操作流程、避免冷启动、减少用户选择难度和采用先体验后注册的方法，可以有效降低用户的心理和操作上的阻力。

1. 移除不必要步骤

在用户的激活流程中，每增加一个步骤都可能导致潜在的用户流失。因此，移除不必要的步骤对于提高激活率至关重要。

1）一键注册与社交媒体登录

许多应用和服务通过提供“一键注册”或“社交媒体登录”功能，显著简化了注册过程。这不仅减少了填写表单的时间，也降低了用户记住新用户名和密码的负担。

2）今日头条直接展示新闻界面

今日头条打开后直接是首页新闻，而没有个性化内容选择等其他步骤。对于今日头条这样的超大体量产品，个性化主要靠算法完成。增加兴趣选择步骤可能会流失一些用户，所以权衡之下，它选择了尽可能简单，先让所有人进入首页，再通过算法优化。这也是移除不必要步骤的思路。

2. 避免用户冷启动

新用户初次使用产品时可能会因为不熟悉而犹豫不决。通过提供默认选项或预设内容，可以帮助用户更快地开始使用产品，避免因冷启动问题导致的用户流失。

1）投资APP默认选项案例

有些产品犯的错误是，新用户进入后界面一片空白，没有引导和操作提示。我朋友做过一个实验，把某投资APP的定投页面从空白改成有一个默认选项(如10元)，仅这一个小改动，就让用户投资率提升了20%。给用户默认选项和内容，避免冷启动，是降低阻力的重要方式。

2）任务管理工具预设任务清单

任务管理工具为新用户预设了示例任务清单，帮助用户理解如何使用该应用来组织日常任务，有效减少了用户尝试和学习的时间。

3. 突出关键行为和路径

为了避免用户在众多功能中迷失，明确指出产品的关键行为和路径是提升用户激活的有效方法。

1）咸鱼清晰的卖东西指引

咸鱼应用在用户首次使用时，通过简单明了的界面和指引，鼓励用户发布自己的第一个商品，这种设计简化了用户操作，快速引导用户完成关键行为。

2）小年糕针对中老年人的简化界面

小年糕是一个针对中老年用户的小程序。它的界面看起来不那么精美，甚至有点简陋，但根据其目标用户的特点，他们需要的不是华丽的设计，而是明确突出关键行为。它把整个屏幕留白，只放一个醒目的”做影集”按钮，虽简单粗暴，但反而降低了阻力，让中老年用户可以快速上手使用。

4. 限制选择数量来提升决策

心理学有个“选择悖论”(the paradox of choice)的概念，指给用户太多选择反而会让人无所适从。我自己也有类似经历，在引导新用户完成第一笔投资时，测试发现给用户5个选项，效果反而比给更多选项要好。选项太多会降低用户行动的比例。

5. 先使用后注册或付费

让用户先体验产品，培养使用习惯，再引导注册付费，是典型的”先尝后买”思路。例如Netflix提供首月免费试用，以及智能投顾平台Wealthfront允许你在不开户的情况下也能获得免费投资计划，都是这个思路的运用。

通过实施这些策略，产品可以有效地降低新用户激活过程中的阻力，从而提高用户激活率和整体用户体验。

四、助推与即时奖励的应用

在新用户激活策略中，适时的助推和即时的奖励发挥着至关重要的作用。这些策略能够有效提高用户的参与度，增强用户体验，并促进用户完成激活流程，

1. CRM渠道的有效利用

通过CRM系统，可以实施针对性的推送、邮件提醒等，以提醒用户完成未完成的激活步骤，或回归应用继续他们的用户旅程。这种方法能够在关键时刻提醒用户，增加用户回访率和参与度。

很多情况下CRM渠道是用来降低用户的阻力，向用户解释打消用户的顾虑等等，但也可以作为一种助推，提醒用户他还有事情没有做完，让他到产品里面去接着完成要完成的激活动作。

2. 心理学方法促进用户行动

采用心理学原理，如紧迫感、稀缺感和游戏化元素，可以有效激发用户的内在动力，促使其采取行动。

1）微信读书创建紧迫感

刚注册微信读书的时候，会送你一张新用户的无限卡，但是你可以看到中间有一个小细节，告诉你今天还有 825 章可以免费领取，如果你当时没有领，过一段时间再登录进去，它就变成今天还有 719 章没有领取。这样倒数的方式其实就是营造紧迫感，让你尽快领取，然后尽快开始阅读。

2）拼多多社交影响力

拼多多通过展示“XX地方的XX人发起的拼单”，不仅创造了紧迫感，也利用了社交影响力，鼓励用户加入拼团，增加了参与度。

3）Honey游戏化任务和奖励

美国手机浏览器插件Honey，在用户完成安装后，会呈现一个游戏化的任务清单和进度条，完成任务可获得金币奖励。借助游戏化方式来督促用户完成新手任务。

通过合理利用助推策略和即时奖励，可以有效增强用户对产品的兴趣和参与度，加速用户的激活过程，最终提升产品的用户基础和市场竞争力。

通过以上经典案例，不仅可以了解增强动力、减少阻力、及时助推和即时奖励的重要性，更重要的是，可以帮助我们理解如何将这些策略融入到具体的工作中，让理论真正服务于实践。

用户增长是一个工作和找工作的时候都不可避免的话题，那么用户增长，该怎么做数据分析？本文从两个方面分享了大部分企业做用户增长的方法，希望对你有所帮助。

01 用户增长的基本办法

1. 买量

在互联网公司中，买量是占大头的。

一般分为：

（1）搜索引擎的广告，包括：app应用市场、短视频平台、腾讯系、字节系、百度系的搜索平台等。

（2）二级渠道等广告，包括：免费APP内的广告（如看广告免费看小说）、游戏内的广告（如）、长视频网站的广告等。

（3）地推，对，你没看错，就是地推！有大型和小型的地推，大型的就像地铁广告、广场的广告牌等，小型的就是发传单，跟某些品牌做联名。

一般的互联网公司，主要是搜索引擎和二级渠道的量，稍微大一点的场子，如小红书、知乎、头啊腾之类的，才会上地推团队。

至于传统企业的互联网化，方法是类似的，但是结构上有所不同。一般做连锁门店的企业，都会以地推为主，因为成本低，见效快，搜索和渠道买量都是较少的。

所以不同的行业，用户增长的分析方法也是不一样的，我们下面会聊到。

2. 裂变（转介绍）

这种方式有一个大家都很熟悉的场景——拼多多砍一刀。

其实这个方式看起来非常简单粗暴，里面有很多细节需要去关注。

裂变也有几种固定的方式：

• 活动裂变：通过设计活动、搭配激励，让用户主动拉人头进来获得优惠。这是pdd最常用的方式。像淘宝、京东团购单子，也属于这个类型的裂变。
• 产品裂变：通过一些产品机制的设计，在一些节点让用户主动分享。比如分享后获得3天vip、游戏抽到了好皮肤、好卡牌的分享，一般是常驻的。
• 私域裂变：这个方式俗称“老带新”，是传统高客单企业常用的，比如教育培训、医美、健身之类的，老带新都是常用的方式。还有一些做的比较规模化的，会把会员变成代理人，做规模化的返点，变成分销模式。

在大部分互联网企业是没有专门的部分去做活动裂变和私域裂变的，产品裂变是最常见的，因为只需要设计规则和产品引导，成本比较低。但同样的，效果也会比较差。

3. 优化流程

这一个部分的内容一般都搭配AB实验来使用，大部分时间都是来解决纷争。

比如：

用户进来了，转化不好，到底是产品问题，还是买量问题？！

产品裂变不行，到底是入口太深了，还是产品内容不行，用户不愿意分享？！

还有小部分时间，是正儿八经用来调优：

• 多个活动方案，选择合适的参数，达到最优的裂变效果。
• 多个产品点位、产品方案，进行赛马实验，选择最优路径。
• 多个不同区域，实验不同的激励方案，成本最小化。

能做到流程优化这么细致工作的公司，一般来说都有点体量。虽然AB实验大部分时间都是拿来甩锅和争功劳的，但是面试的时候肯定会考的比较细，可以关注一下。

另外，正儿八经做调优的情况下，AB实验的原理一般已经不太重要了，因为都已经产品化了。而「怎么一次性做多个实验」这件事会变得更重要，所以如果业务上有多组AB并行的情况，了解AB实验的分桶规则和原理，会更有竞争力。

02 用户增长的分析思路

1. 买量工作如何分析？

以部分工作内容举例：

（1）每个应用市场的买量规则不一样，比如vivo市场有banner横幅，可以按照曝光计费，IOS市场一般都靠关键词优化和打榜。

（2）再或者用头条系的内容投放、和seo/sem的投放也不一样。一般内容平台的投放都会有推荐系统，如果可以精准定义出价值用户，再回传给平台，可以有效的进行算法调试来提升广告计划的roi。

（3）每种推广平台可以拿到的数据是不一样的，比如国内的巨量，基础的api只能拿到成本、收益等聚合数据，而国外的appflyer就可以拿到用户级别的归因数据。数据粒度的不一样，也会导致分析下钻的程度和成本不一样。

对于买量工作，都有硬性考核指标：ltv和roi。这两个指标是考核「投放做的好不好」这件事情的关键。所以所有关于买量的工作都可以基于这两个指标展开。

接下来就可以拆解流程指标：

（1）点击率、跳出率、页面转化率等产品流程指标，进行漏斗分析。

（2）来源渠道、ip归属、注册时段等用户基本属性，拆解时注意MECE法则。

上面的分析是相对公式化的，因为跟业务逻辑相对脱离。

再深入的分析，就需要用到以上提到的不同平台的买量知识，来判断推广计划的优劣以及素材的好坏了，篇幅原因不再一一列举，大家可以自行去了解一下自己公司所用的平台特性，有需求再详聊。

2. 用户裂变怎么分析？

用户裂变的分析也跟具体的工作方式有关：

• 做活动裂变的，跟业务形态是非常相关的。需要分析的一般是活动的参数、活动面向的人群、活动的形式、激励的内容等寻找最优解。
• 做产品裂变的，一般会拆解渗透率、分享率、分享链接点击率等产品化的内容。
• 做私域裂变的，会更关注返现的激励、机制是否合理，有没有做防薅机制。其次就是对代理人的分析，进行多级代理的分层管理。

同样的，用户裂变有各种不同，也有一个分析的核心指标：裂变因子。

所谓裂变因子的公式为：

K 因子= (每个用户向他的朋友们发出的邀请的数量) * (接收到邀请的人转化为新用户的转化率)

当K＞1时，用户群就会像滚雪球一样增大。如果K＜1的话，那么用户群到某个规模时就会停止通过自传播增长。

但是要能精准的算到K因子，非常重要的一点是做好用户血缘，算好用户的父级和子级。

所谓用户血缘，就是需要知道A介绍了B，B介绍了C，且能知道A是C的上上级。一般血缘至少需要做三层，才好计算裂变因子。

3. 流程优化怎么分析？

这里的流程优化基本上都是指实验分析了。

实验分析分为两种情况：

（1）用实验来分功劳或者甩锅的场景，校验预设条件、流量、执行过程是否符合实验要求。如果符合就采用T检验或者卡方检验出结果，如果不符合就不出实验结果，反馈实验要求即可。

（2）正儿八经做实验调优的，主要校验流量分发是否符合要求，管理好实验过程即可。后续的实验结论和计算就按照标准化的AB过程给结论就行。这种情况反而更简单。

所以对于这一part，其实基本知识才是关键，AB实验的理论基础，多实验并行的技术基础与理解最终影响到实验结果。

03 写在最后

用户增长这件事的终极商业逻辑，是随着市场变化而变化的。

比如在13年-18年的时候，移动互联网的故事讲得通，大家都相信13亿人每人收1块钱的故事。

所以那个年代的增长一般做的就是DAU增长，有没有付费都无所谓。

因为在那个年代，互联网公司的商业逻辑是卖一个故事给投资人来融资，然后卖掉公司盘子变现。

而经过了很多年的迭代和很多故事，现在的用户增长更多的向转化和利润负责。

在这个场景下，反而会更务实的去分析用户、产品以及渠道的关系，向正常的商业逻辑迈进。

前不久，拥有10000+门店的锅圈食汇在香港主板上市，我看到了很多同行、运营从业者对锅圈背后的用户运营策略感兴趣。

杨鑫，是锅圈的会员负责人，我跟他认识很久了。

最近在我软磨硬泡下，他终于肯出来分享用户运营方法论了！独家揭秘，全网首发，内容如下：

大家好，我是杨鑫，锅圈会员负责人。

我从事大型全域用户运营、增长已经10多年了。在锅圈，我花了3年多的时间，从0-1搭建了大型线下连锁加盟业态的私域/用户/会员运营体系。

目前整体用户规模已经超过数千万，全年销售额过百亿，通过私域用户交易频次提升50%+，整个运营团队的规模也超过了30+人。

本篇文章我将以亲历者的身份，聊聊我对用户运营的理解以及背后的方法论。

一、极致精细化真的对吗？

市面上有很多课程、方法论，都在强调品牌做私域，必须要做极致的精细化运营，只有足够的精细化才能给品牌带来价值。

用户的全流程精细化运营，通常是指品牌基于自身业务目标需要，将用户划分成不同的层级，再匹配对应的运营动作。比如针对新客的转化、老客的复购、流失客的召回、低客单用户的客单价提升等等。

从模型理论上来说，用户层级划分得越精细化，品牌做得运营动作就更具有针对性，业绩提升的也就越多。每个用户的属性、需求、特征都不一样，极致精细的颗粒度，就是针对每一小类人群，甚至每一个用户都匹配不同的运营策略。

我刚开始规划锅圈的用户全生命周期精细化运营，采用了常见的RFM模型（即根据一段时间周期内，用户最近一次消费时间、消费总金额、消费频次对用户进行分层，并基于目标，分别匹配不同运营策略）。

虽然实现了目标预期，但综合盘算下来，该策略的整体投入产出比并不高，且无法判断运营的核心价值增长点。因此，我认为「精准化」可能比「精细化」来得重要多，「精准出击」远比「怀柔政策」更具业务效益。

精细化需要数字化能力、人力资源、组织资源、时间资源等投入。精细化程度越深，意味着资源投入也就越大，但实际的产出并不与精细化的资源投入成正比。当投入超过一定量级之后，其边际效益递减也就越明显。

理论上的精细化运营策略，像AARRR增长模型、RFM模型等，我认为并不一定适合每一个品牌，也并不一定适合每一家企业的业务发展阶段。当策略规划与落地实际情况不匹配时，就会出现设计复杂、资源分散、效果不理想或者无法判断核心增长点等问题。

精准化，则指的是在时间、资源、人力投入有限的前提下，策略不追求单一的业绩产出最大化，而是追求用户价值、品牌价值、加盟商价值，三者之间的效率最大化。

品牌应该基于自身的业务型态、经营模型，确认最适合品牌自身的「精准化」运营策略。通过精准的单点运营策略布局，实现精准化的价值突破，并通过自动化触点运营的能力，提升整体的运营效率，最终实现智能化来反哺业绩增长。

二、大型线下连锁业态运营核心‍‍‍‍

人作为社会性动物，需要与社会中其他形形色色的「人事物」构建关系，是「一切关系的总和」。

线下实体门店，做的是「关系」生意。基于单点地理位置而建立的门店，通过产品、服务，赢得用户与店主、品牌之间的信任，构建周边几公里范围内的社区关系场。在足够亲密的关系场内，门店售卖的产品优势特征被放大，劣势被弱化。因此，我认为大型线下加盟连锁业态的用户运营核心便是，用户关系运营。

锅圈的门店一般开在居民区，其社区化属性更强。整体的用户运营策略便是将门店原本的社会化关系网络搬到线上，通过企微社群、私信、小程序、消息模板等触点构建充满「生活味」「人情味」的本地化「邻里社区」。

用户买的是食材，体验的是关系，以高效率的私域为媒介，打通了人与人之间的隔阂，塑造人情世故。

在「关系运营」为核心纲领的指导下，目前整体的用户留存率达到了85%+。在具体用户运营策略上，我们有别于市面上其他的大型连锁业态，更具有温度、人情味。

「邻里社区」内最能与用户构建关系的是「有温度的内容」和「有人情味的服务」。

在传统触达渠道中，品牌通常采用单向灌输出的内容，带有极强的营销属性，恨不得让用户在看到内容的第一瞬间就产生下单购买的冲动。但是在「社区」内，用户对这种内容天生带有抵触心理，换位思考一下，你跟一个人刚见面，没聊几句，那个所谓的朋友就让你在他那边花钱消费，你还愿意跟他构建关系吗？恨不得赶紧逃开，下次永远不再见面吧。

因此，我们在策划内容的时候，必须站在门店角度，以用户身边的街坊邻里口吻，进行双向互动式对话。对话通常以大白话展开，不会说一些文绉绉的书面文、表情包。完美会让真实感脱离，离普通人太远了，有些时候我们甚至会故意写一点错别字、错的排版，来增加真实性。通过这种内容，每次触达用户后的删好友率、退群率也大幅度降低。

基于线下门店地理位置的特殊性，以「邻里」角色在社区内为用户提供定制化、本地化的服务，能极大拉近与用户之间的关系。

今天吃什么？恐怕是最难解，又是最生活化的永恒话题之一了。我们鼓励加盟店长，以家庭掌勺人的身份，基于当地的口味习惯结合食材消耗情况，制作短视频、图文，在「社区」内围绕厨艺进行DIY、交流、推荐。

店长制作的内容可能没有总部做出来的精致，但我认为在社区场景中，不那么精致的内容反而更具有温度，更能够打动人心。

露营、烧烤是平日忙碌生活的潮流解压方式之一。烧烤炉价格不贵，但有个很头疼的问题是体积大占地方、使用频率低。因此，门店会推出租借烧烤炉的服务，用户在不在锅圈消费都可租借，租借也都不收钱，只需要付押金，随还随退。通过一借一还，便有两次见面的机会，关系的温度也随之上升了。

线上社区也是本地信息交流集散中心，水电、交通、路政等本地化信息，都会在「社区」内进行交流。在北方大雪、疫情等特殊期间，为了维系大家的正常生活供给，店长会第一时间在「社区」内收集用户需求，若运力骤减，没有外卖配送员的时候，还会挨家挨户亲自送。

对用户关系的运营，说简单也简单，只需要换位思考，将心比心即可。说复杂也复杂，需要从上到下的门店执行管理制度、系统化的数字化中台赋能机制以及体系化的运营策略布局。

三、总部与加盟店共创，价值共赢

大型连锁加盟业态的组织层级往往比较复杂，策略在执行落地的过程中，需要总部、分公司、门店、员工等各个层级相互协同，才能最终呈现在用户面前。再好的策略如果不能执行，都是空谈。因此在构建用户运营体系之前，需要先定义清楚各个组织架构之间的职责、关系。

1. 组织协同、策略共创体系

在运营上，总部承担策略大脑、数据中枢、赋能中台、资源分配等品牌标准化、统一化的职责。分公司是总部与门店之间的连接器，负责将总部的用户中心化策略根据区域内的实际情况本地化后，培训传导至门店，并监督反馈。门店则负责具体的落地执行。

用户与品牌接触最重要的触点是门店，门店的核心是人，即加盟店的店主。要店长配合分公司、总部的策略落地，其关键是「价值共赢」。

这需要我们拥有商业逻辑思维，站在公司的商业逻辑、门店的商业逻辑双视角下，制定运营策略。

总部洞察行业内最前沿的玩法、思考系统化的运营体系；门店作为直面一线用户的重要角色，则能够帮助我们洞察用户的真实需求。

为了避免总部自嗨，也为了充分调动门店的参与感，让他们有主人翁意识，每次策略的制定，我们都会广泛走访调研全国各地门店，面对面沟通听取想法意见、收集反馈、共识认知、共创策略。

在策略具体落地执行的过程中，可能会变形偏离原本的规划，因此，我们搭建了直连沟通平台，总部与门店直接接触。任何门店对分公司、总部制定的策略有不满的地方，都可以坦率、开放性的提意见。勇于接受一线炮火，才能制定经得住时间考验的策略。

2. 中心化赋能体系

2.1 中心化的数据资产平台

我认为对于运营来说，最核心的技能是数据洞察能力。通过数据分析，可以让我们的认知逐步逼近真相，反哺策略。因此搭建用户运营体系，最重要的是建立用户数据资产平台。

对总部来说，用户数据资产平台，可以让我们清晰地看到每个用户和每个门店的数据，跟踪用户的数量、画像、喜好和潜在价值，并依据此制定有效的策略和运营措施。同时，这套机制也有助于向上汇报，和组织上下同步目标和进度，如用户询问频次、触达频次、曝光量以及业绩增长等等。

对门店来说，总部提供的完善数据仪表盘，可以看到用户的消费数据、用户数量、用户价值、用户偏好等等，能够更好的与用户构建、维系关系。

2.2 中心化的内容、营销平台

内容、营销平台的建立，能够让总部在标准化的管理下进行非标准化的管理，并减轻一线门店的执行压力。

总部会根据营销节点、产品规划，定期给一线门店提供内容、营销素材，比如海报、文案、图片、视频等等。营销工具直接下发给门店，除了品牌层面策划的标准活动外，一线门店也可以根据自身门店产品库存、本地热销来个性化开展活动。

锅圈的加盟门店通常是夫妻店，所有事情都需要亲力亲为，因此，我们也会使用自动化旅程策略，提升门店效率，让他们有时间回归与用户的有温度、有价值的服务。

在外部的营销工具上，总部还会协助门店与第三方平台建立外部合作，如美团、饿了么、抖音和微信朋友圈，通过高效实时的手段，为门店拓展地理位置辐射范围外的用户流量。

2.3 明确的业绩归因、奖惩体系

建立明确的流量、业绩归因规则，能够让加盟店主做到心中有数，避免拉扯。无论用户从哪个渠道过来，在哪个渠道，都有One ID；门店也有专属「一店一码」，门店与用户进行唯一绑定，确保订单与归属门店一致。

明确的奖惩体系能够促进一线门店、员工的动力，我们会建立运营执行情况的排名惩罚制度，根据门店表现分为「优等生」、「中等生」、「差等生」三级，以确保门店能够按照规定执行特定的运营任务。

不同的等级能获得的权益也不同，包括物质激励、流量激励、荣誉激励等等。当然也会有适当的惩罚措施，如果门店执行配合率不高、数据未达标，会根据当地实际情况适当给予等级调整。

除了门店等级外，总部下发的运营任务也会根据重要紧急程度会分为S、A、B，要求门店根据任务等级，在特定时间内完成规定的任务，并会给予相应的激励。激励分为常规和挑战两类，常规激励持续，挑战激励则需要完成特定的目标后，根据实时排名获得激励。

3. 分层管理体系

用户旅程的策略需要「精准化」，在加盟商、门店管理上，必须做到足够的「精细化」。我们会根据门店所处的经营阶段、运营能力、区域属性制定不同的分层管理策略。

3.1 基于不同经营阶段

总部根据门店的营业额、当前所处的经营阶段，将门店分为成熟型、成长型两大类，在当地再建立拓展型和破局型门店。

对于成长型门店，我们更注重于品牌渗透和社区宣传，通过权益、服务运用社群、朋友圈进行拓展；对于成熟型门店，更注重于稳固和拓展用户基础，精准化运营，如提升客单、召回、复购等等。

3.2 基于不同地域、用户消费属性

我们基于门店的目标用户群、地理位置将门店分为五个级别，包括省会城市、地级城市、县级城市和乡镇门店等多个层次。

不同地区的用户消费习惯属性不同，需要制定不同的策略和内容。比如，从气候维度，每年11月份，北方已经是冬季，更倾向于吃火锅，而南方这时候还是秋季，对火锅的需求程度并没有那么高；从口味维度，川渝偏向吃辣、广东偏向于吃清淡；从场景维度，亚运会，我们针对浙江地区做个性化种草。

3.3 基于不同运营能力

不同门店的认知、能力不同，我们还会将门店从运营能力上进行分层，每层级都配备了与其运营能力相匹配的策略。保证即便是运营能力最弱的门店，也能有基本的服务用户能力。

最高层级的门店，是能够独立进行运营的，针对这类门店就让他们自行管理，但总部仍然管控着关键的、必须标准化的运营策略。比如，精准化运营策略，给对应门店的沉默会员发召回优惠券唤醒。对于完全无法运营的门店，我们会采取相应策略，以保证品牌、运营的整体质量。

也有部分门店，会因为精力问题无法进行运营投入，那么这时候我们会与店长进行沟通，由总部来进行统一管理，这是一个双向选择的关系。

4. 培训共创体系

为了有效推进门店的工作，我们设立了策略专家和培训导师两个关键角色。

策略专家，绝大多数归属于总部，日常的工作职责是制定共创用户运营策略、从一线门店中提取优秀案例、制作培训课程等等。

培训导师，主要负责将课程基于本地实际情况做调整，并深化培训，确保内容能够被一线门店充分理解。

在策略执行上，需要两个角色之间相互紧密配合。策略专家制定了一个新的运营策略，会先找互联网思维强、配合程度高的门店去进行试点，当试点跑出标杆案例后，梳理制作成SOP，交给培训导师去各个分公司、门店批量化复制。

5. 策略落地的关键细节

作为运营、互联网从业者，很容易犯的一个毛病就是「知识诅咒」了，我们会假定策略的执行者跟我们拥有同一套认知、话语体系。

锅圈的加盟店有一部分在三四线城市，他们对互联网认知相对较弱，因此我们必须以他们能够理解的简单语言来解释。比如，用「业绩」来代替「GMV」、用「年消费」来解释「LTV」。

我们也会将错误的运营动作，包装成案例，用故事的形式让加盟店长便于理解吸收。

运营落地的时候，具备「快与慢」节奏也很重要。我们总部策略迭代的速度与门店执行的速度往往是对立的，策略迭代快，执行反馈慢。

因此，运营策略的调整不宜过于迅速或频繁。一般大型策略的调整速度在3-6个月，以门店、城市、省份、大区，局部到整体的节奏来进行。

比如整体的优惠券策略，每季度调整一次，如果是针对部分门店的调整，建议每月不超过30%，以免门店无法跟上调整的节奏。小幅度的调整和测试是可行的，大规模的变更，如从发放5张券突然增至8张，门店一下子很难接受。连锁品牌最好限制每月策略调整幅度在20%至30%，确保门店能够承接并有效执行。

以上是我对大型线下连锁加盟业态的用户运营理解，以及锅圈用户运营体系搭建背后的一些思路。

本文将从四个方面展开分析介绍，对用户增长感兴趣的童鞋不要错过。

“这个月我们要设计一个病毒式裂变的活动，不花钱达成最少200w的用户增长！“——某老板

这怕是很多从事运营工作的朋友都会遇到的情景，其实病毒式营销是上个互联网时代的增长利器，在那个互联网用户心智尚未健全，对夸大其词的利诱信息抵抗力较弱的时期，病毒式营销可怕的投入产出比引得各公司争相效仿。

但既然是病毒，人类就一定会产生与之抗衡的抗体。如今的裂变活动为何频频失利，明明按照网上的模式分毫不差却次次差强人意。想必各位运营同学已经在网上看过了各种裂变获得的案例分析，所以我今天主要讲的是显而易见却往往被忽视的重要问题。

一、开始前的用户三连问

裂变增长的本质就是一种市场营销手段，对于营销来说明确用户需求是极为重要的，请认真结合自己的业务思考三大问题：目标用户画像是什么样、在哪些场景下能遇到目标用户、目标用户真正的痛点是什么。

比如你要增加母婴类电商平台的用户数，首先需要先通过数据明确哪种妈妈的消费转化率最高，是能为平台更多贡献的优质用户。

其次调查清楚这些妈妈平时在哪，是不是热衷看某些育儿专家的微博或公众号，或者经常去某些亲子乐园等等。

最后通过座谈面对面交流，弄清楚这些妈妈最痛的痛点是什么，是昂贵的奶粉钱，还是婴儿用品安全，还是缺乏育儿经验，还是产后身材的走形，总之一定要找出最痛的痛点。

这样我们就可以利用痛点设置最有吸引力的利诱点，找到与目标用户最接近的场景，为裂变增长打下基础，虽然说起来简单，但这是需要大量的数据分析与用户调研才能明确的，不要因为麻烦而省略。

二、快速侵略用户心智

对于裂变活动来说，与用户的直接接触通常十分迅速，尤其是在如今用户时间高度碎片化的时代，因此我们需要一个非常出色的传播载体，可以是一张海报，也可以是一个H5，在设计时一定要做到信息层次清晰，能让用户快速理解。

上图这样培训机构的裂变海报是我们生活中见过最多的类型，这种海报往往有两大特点：设计粗糙、信息过载。

粗糙的设计让海报看起来毫无可信度，显得极其廉价。超大的信息量铺满了整张海报，显得毫无重点，眼花缭乱。这样的海报在用户看到的3-5秒内无法提炼出有价值的信息，自然会像街头小广告一样被随手丢弃。

在海报设计上可以多参考小米公司，一直以来其海报的信息传递都是非常出色的，简单而富有层次，核心信息一目了然。

初看上图海报，一级信息仅有一个超大的“省”字，已经完全概括了主题，迅速入侵了用户心智，以至于接下阅读其他信息时，“省”字在心中持续回响。

接下来二级信息进一步解释了“省”，明确什么产品降价多少，最终信息用标红的1999元聚焦到价钱。信息设计层次分明，用户会很下意识按照设计引导依次解读信息，毫不费力。

整张海报不到2秒用户就可以接收到核心信息，并且突出了核心的低价利诱点，快速侵略用户心智。对于裂变活动一张营销海报，一个活动H5，就像是一只精兵，快速的与用户短兵相接，为后续火力撕开一道防守缺口。

三、流程的去繁从简

既然我们清楚了用户要什么，也侵占了用户心智，下一步就是转化分享流程的设计了。

说到转化流程，很多时候运营同学们会设置一些类似任务、关卡这样的步骤，美名其曰是增加可玩性，提升荣誉感，提高分享内容的质量等等，但这些花里胡哨的过程往往会导致严重的用户流失，在用户还没有持续付费前，请不要考验其忠诚度。

举个例子就会明白这些多余的步骤是多么不合理。

有天你正在逛超市，看到了喜欢吃的薯片在搞活动，促销阿姨喊到：薯片免费啦，下载APP分享就能领啊！于是你兴高采烈的跑了过去，正要拿薯片，阿姨说：小伙子，你需要下载APP后发布一条夸赞薯片的动态，并分享到5个群就能领取啦。

听到这你会怎么想？想必绝大多数人怕是会走开选择其他品牌的可替代品吧。虽然用户完成了发布行为可以提升产品发布量，分享到5个群可以增大传播面积，但不要忘记我们最核心的目标是裂变和增长。

对于增长来说，因为我们要考虑用户质量，核算整体的ROI，所以一手交钱一手交货的方式并不是最可取的，但一定是最有效的。

举个最简单的例子：

上侧的图所展示的裂变活动流程虽然看起来丰富有趣，并且在拉新的同时又能提高人均时长数据，但实际结果可能会是一个用户理解游戏规则都困难的活动，而下侧的图流程虽然极度简单，但在有可靠利诱点的情况下一定非常纯粹好用。

故，设计流程时过程一定尽可能简单，目标绝对的纯粹。

四、可靠的投放渠道

一讲投放渠道就涉及到对运营人最敏感的两个话题了：预算、流量。

很多运营同学对裂变活动都有个误区，认为裂变活动就是以小博大，空手套白狼，这就又回到文章第一句话了，如今很多公司在做裂变增长时都觉得预算要少、效果要好。其实不然，任何想要有规模性传播的信息都需要有很大投入，投入的无外乎是钱或流量。

如今的裂变活动不同往日，已经过了花小钱办大事的时期，而是应该花合适的钱，带来更大的收益，ROI只要合理，花钱决不手软。

在之前用户三连问中我们已经搞清楚了用户在哪这个问题，用户在哪我们的投放渠道就在哪，一颗威力巨大的核弹需要B52轰炸机精准的投放才能产生有效的破坏力。

产品本身的大流量推广位、PUSH、精准的KOL投放、用户社群投放等等都是必要的投放途径，一定要保障初始流量的数量和有效性。

五、最后总结一下

裂变增长绝对不是花小钱办大事，而是把钱花在对的地方，激发出产生核裂变的威力。

弄清楚目标用户是什么样的人，在什么样的场景能够遇见他们，他们最痛的痛点是什么。

传递信息的载体一定要能快速侵占用户心智，转化流程要足够简单直接，目标绝对的纯粹。

渠道投放时结合用户使用场景，宁缺毋滥精准投放，钱不要省，但ROI要算明白。

若公司无法给予经济与流量的支持，当我没说。

作者：一个加号

来源公众号：一个加号

那天上午，无意跟同事聊到用户运营，我们的话题从高频刚需的滴滴聊到了低频且重服务的蔚来汽车。巨大的行业差异和用户需求结构的不确定，好像并没有成为新势力车企做用户运营的发展障碍。而是一种全新的营销方式。

一、变革下的营销方式，建立强品牌口碑护城河

和传统车企的底层模式不一样的是，传统车企首先考虑的走线下4S店的渠道销售，强依托于渠道销售和用户建立连接，线上则是依赖新媒体流量矩阵做足品牌曝光。而蔚来建立品牌和用户心智的深度透传的方式截然不同，对于蔚来而言，需要做品牌的改革，务必要建立足够丰富的线上线下双渠道对话载体，从体验上的交互到品牌的理解，能够快速让用户感同身受，产生共鸣，进入到蔚来的理念范畴内才有可能打破车主的常规认知。

NIO House和NIO Space是线下的交互场景，用户可以更好的触摸到更真实的品牌：体验过蔚来的4S店，有一个类似开放性的公开教室区域，他们称之为“蔚来中心”，旁边的标语是“蔚来中心，是蔚来用户分享欢乐、共同成长的生活方式社区”。很好奇的是，蔚来中心的定位和讲谈内容基本很少提及到“汽车”本身，更多的是蔚来和生活连接的多种互动方式。NIO House的定位也正和品牌理念相互呼应，强调驾驶乐趣背后的生活方式。

NIO House的功能是欢乐的，是有情调的，是贴近用户的生活状态。可预定的会议室、头脑风暴的开放区、孩子的乐园、专属的咖啡休息区以及蔚来的品牌发展史和产品故事。品牌理念的打造离不开真实的用户需求，也是蔚来在打造品牌口碑护城河的壁垒。

NIO Life是蔚来搭建的线上社区平台，用户可以更好的享受汽车消费到车主互动的延申服务，正如蔚来自己的文化宣传，NIO Life是为蔚来用户创造有态度、有故事、有设计的商品，打造愉悦的生活方式。多少有一些网易严选的影子，但这种强烈的生活品质色彩非常重，给消费者的体验再次加深强调了蔚来理念和生活的连接。

二、从新老用户生命周期的维度，建立高忠诚用户网

用户培养的前提是深度连接和重复交互，在不断连接的过程中理解品牌，深入人心，建立强心智，AARRR模型一直是用户运营体系下的黄金模型，线上平台的流量精细化如此，对于蔚来的用户精细化也是如此，AARRR模型也是蔚来在做用户的基础。蔚来将新老用户生命周期的发展阶段都融入到整个产品服务体系中，使得用户的每个动作都可以被记录，也是我们常说的用户数据积累和用户成长体系。

“蔚来积分”，“蔚来值”，“蔚来卡券”是NIO Life的权益策略，用户社区的活动行为可积攒一定量的“蔚来积分”，且累积成长“蔚来值”，领取不同消费力度的“蔚来卡券”，一整套的权益策略很好的记录了蔚来用户活跃成长轨迹，同时享受到蔚来的服务体系，逐渐形成服务关系链。新用户到老用户的培养计划，在蔚来的用户运营体系下，同样被策略化的应用和规模化。

虚拟积分是用户运营过程中的常见手段，从我们常见的电商平台淘宝、京东、拼多多都会增加虚拟货币积分制来鼓励用户成长。本质是连接用户和平台重复交互的频次和深度，通过少量的营销成本用于促活跃和用户召回。

除了积分权益做用户召回以外，紧接着下一步就是需要留住用户，提高用户的留存，蔚来NIO Life在应用这类用户培养的手段中，也不断丰富端内消费环境，生活品类的结构丰富，主题频道社区的UGC内容丰富，车主真实的社交需求频道。NIO Life的社区生态更像是早期的小米/魅族的论坛，鼓励用户生产内容、分享内容、和蔚来的品牌理念一起生产更多生活方式的场景，包括蔚来汽车使用指南的“NIO BOOK”，是邀请车主一起参与写作的，APP里类似播客的“NIO Radio”也是邀请车主创作上传。开放化的生态一定是蔚来打造高忠诚、粘性用户网的基础盘。

线下的主题活动当然也是留存用户的核心手段，车主是天然具备强社交圈的人群属性，有共同的品牌理解、有共同的生活追求，蔚来的用户连接场景照样搬到线下，同城的车主用户组织NIO DAY蔚来日、用户见面会、车主福利合伙人等等主题讨论会，在过程中的用户连接自然能吸引更多蔚来用户的留存效率。

社群营销是我们常见的用户运营手段，是的，蔚来也同样搬到车主环境内应用。蔚来的每个车主都有一个专属服务群，服务群内3-4个专属顾问，随时随地在群内沟通用车状况，快速满足车主需求；其次重要的是，在蔚来的APP里有基于爱好、职业、城市和身份等多种特征的社群，也有认证的行业社群，用户可以加入任何你想要的圈子，可以更好的释放人脉社交需求。

三、传统的用户运营，需要迭代到长链条消费环境

用户运营的定位需要迭代，从过去几年传统的用户运营视角来看，更多的是聚焦到用户的活跃度或成交转化上，在我们来看，是不够的，难以支撑当前企业的诉求。迭代的应该是一个长链条的服务过程，从品牌营销—成交转化—口碑传播，至少这三层的关系链。而用户运营就分别散落在这3个核心因素内。

品牌传播的途径往往是碎片化的，用户难于在某个片段和场景下形成立体的品牌认知。线上的用户生命周期途径+线下的沉浸式体验服务，或许是一个当前来看，至少在蔚来上来看比较成功的解决方案。

成交转化的消费环节，通常跟企业自身的品类结构深度关联，高频低频品类本质也决定了用户在使用服务的粘性和连接次数。蔚来的解决方案也更像小米生态链的整合，低频交易带动高频复购。极低的汽车品类，利用生活方式作为切入点，带出高频的配饰、服饰、零食等等一切可应用到生活场景下的复购品类。

口碑传播本质是薄弱的，无论是在新势力车企还是传统线上电商环境，本质上要打通优质口碑基础盘是必须保障自身的服务健全，是具备强市场竞争力；其次，用户运营的主体已经不是车主本身，而是车主的人脉关系链。这二者因素的结合才可能形成口碑的护城河。蔚来汽车应用很巧妙的一处是，无论是线下开放日、讨论会面向的人群永远都不是车主自己，而是家庭单位、圈子单位、朋友单位；线上同理，APP老车主带新车主试驾服务、新车主的权益瓜分等等，都是潜移默化的挖掘更深层的车主人脉。

四、传统的用户运营定位，应用范围可以更加广泛

用户运营的应用投产需要迭代，从早些年用户运营的方法论和应用规模化更多的是高频电商平台、游戏平台、直播秀场以及发展到现在的打车平台；它们都具备一个共同的特点，就是高频刚需。从美团到滴滴，服务行业和用户需求本质上就决定了是一个天然的用户运营池。大数据模型的加持下，用户的需求不断积累和学习，潜移默化的用户分类和差异化策略也就是最初用户运营的雏形，用户依赖的自上而下需求，平台的用户运营策略只是更好的做端内承接和数据积累。

蔚来却刚好相反，无论是品类属性还是消费环境，都和早期的用户运营企业相矛盾。这里蔚来的解决方案是从定位出发，如上所述，蔚来并没有把用户运营定义为直接增长手段，而是从品牌到转化到口碑的营销方式，是一个更长周期更具备长远意义的间接增长手段；其次，蔚来作为重服务车企，核心竞争力是服务至上，从蔚来的5分钟换电服务能看出来，新能源充电不再是时间成本的消耗，我们暂且不预估这种模式的长远性，从当前来看，用户的消费门槛大大降低，且用户在每次的换电过程中，服务的体验感和连接又又又第N次的交代给用户，重复的刚需场景和连接，在培养优质高粘性用户口碑至关重要。同样也更是一个长周期且更长远意义的间接增长手段。

任何营销形式都需要变革，行业的差异和不同消费环境下的应用，是一个很好的催化剂，用户运营是一个典型的需求推动迭代，需求变革形式的状态。

在IT教培的这个行业里，广告投放必然会带来转化率，这是业界认同的观点。但随着广告费用的攀升，获客单价也随之攀升,再加上大环境诸多因素影响，如何更好的降本增效便成了企业主们不断探索和挖掘的方向。

降本增效这个命题很大，涉猎面也比较广，手段也很多，比如：减少广告投放，提升口碑转化、精简人员、搭建并挖掘私域用户等等。其实，除了减少投放，精简人员等手段之外，笔者更关注企业私域用户精准化运营这个领域。

提到用户精准化运营，笔者将它认定为运营策略+算法的融合，是这个信息高速增时代的产物。如何在海量信息中整合用户特征并实现用户高命中便是用户精准化运营的核心。下面我们那2023年IT教培行业为例，整体阐述用户精准化运营在其中的价值体现。

一、行业背景

2023年是IT教培行业不平凡的一年。剖其原因，无非是后疫情时代的就业问题。导致无论是IT教培龙头企业还是名不经传的小企业均受波及，企业主们不得不节流开支，一时间刮起了一股降本增效之风。

基于这样的一个前提，企业主们的天秤也不断向用户精准化运营方向倾斜，尤其是较为传统的IT教培线下机构。这里为什么要强调传统和线下教培机构呢？传统线下教培机构多以全封闭或半封闭的大课为主，受众群体多为新入行人员，在一个相对比较“卷”的领域中，招聘企业更喜欢有工作经验的人员，通俗讲就是就业率影响招生率。

再加上，传统教培机构历经十几年风雨，无论上市与否已初具规模，模式根深蒂固，表现在：模式成熟、口碑好、影响力大、校区多且分布广泛等诸多方面。

说的夸张点，如无外界环境等因素影响，每年靠广告投放和口碑转介绍活着完全没有问题。但恰恰是2023年就业环境不乐观，企业主们不得不重新思考和建构新的营销模式——在保留原有营销模式基础上，构建企业私域用户体系，运用营销策略+技术手段实现用户的精准化。

用户精准化运营，不是神兵利器，并不是推行了就能立马产生效果。其价值能发挥多大，取决于与企业的适配程度。例如，传统线下教培企业多以传统线下IT大课为主，职后小课、认证课为辅。虽有一定的运营人员，但模式较为特殊：投放流量直达咨询师，如果咨询师团队转化不成再回归运营团队进行大课的激活。那么问题来了，请问在没有知悉用户行为旅程的前提下，运营团队如何执行运营策略？

二、如何做好精准化运营

其实，做好用户的精准化运营前提是企业一定要清晰：通过对用户的精准分析，用户要的是什么？企业要为这些用户带来什么？其次才是运营策略+精准分析技术手段的实施。

弄清上面问题后，线下教培企业不乏尝试针对一些投放渠道，实现销售模式的改变，由原来的咨询师对接客户，转变为运营人员接量，通过较为成熟的社群运营以及1V1运营不断理解用户所需，补齐用户特征项，并通过技术手段对用户成交意向度进行分析。

将用户所需+课程内容进行完美的匹配。并且在新量的基础上，可以通过运营策略的实施，逐步对已用用户池进行清洗，挖掘和呈现用户对职后课及认证课等其他类型的需求，实现企业业务的多元化。

笔者讲了很多，那作为一家线下IT教培企业在进行用户精准化运营落地时，建议关注一下几点：

1.“这件事情一定要干的！”

从企业层面要认同这件事，不能犹豫不决。

2. 保持原有模式不动

并不是新模式取代现有模式，这个要分清。

3. 构建私域用户体系，实现用户数据汇总归仓

这是后续环节的基础。没有它，也就不存在用户精准化分析。

4. 起初涉及面不需要太广

可先选择一个正在投放渠道进行试点，剖析所选渠道历史情况。如图以B站渠道为例。

5. 基于所选渠道，收集该渠道所涉及的用户特征

6. 建立运营策略流程

形成企业自身行之有效可落地的方案。

7. 用户精准化离不开算法的加持

这里重点说明一下，不见得用多么高深的算法，常用够用即可。算法有助于将有限的人力放在高意向用户身上。

App的用户运营体系拆解——同程旅游。

相信大家对于同程旅游并不陌生，凭借机票盲盒出圈，并且依靠微信自带的流量，在OTA行业里快速发展起来，成为和携程、去哪儿三足鼎立的局面。今天拆解同程的用户运营体系，主要会从以下三个方面进行拆解：

1. 用户分层体系；
2. 用户激励体系；
3. 用户生命周期管理体系。

当然，这3个体系并不是完全独立而存在的，更多的时候是相互混合使用。用户运营体系的终点都是回归用户生命周期管理，都是为了提升用户价值，延长用户生命周期服务的。

接下来，我们便来开始对同程旅游的用户运营体系进行拆解，首先拆解的是同程的用户分层体系。

用户分层是精细化运营的第一步，一般来说，用户分层用主要以下4种分层方式：

1. 用户个性化特征/需求区隔分层，如用户的自然基本特征+行为特征+业务线类型等；
2. 用户身份分层，如用户成长等级、用户身份等；
3. 用户价值分层，典型的如RFM模型；
4. AARRR模型分层。

那么同程的用户分层包含哪些方面呢，我们一起来看看吧。

一、同程的用户分层体系

用户分层本身很难成一个体系，用户分层体系一定是业务指标/用户生命周期管理而服务的，合适的用户分层+用户策略才是分群的真正意义。所以在同程旅游大的用户分层体系下，大概可以分为以下大的用户分层体系：

1. 为提升业务线转化的未下单新用户

相信这块大家不会陌生，对于新用户来说，平台都是格外珍惜。所以会想方设法在用户进入产品的前7天时间将用户留住，更好地转化用户。

同程旅游这种相对低频的产品来说，对于新用户的核心来说，还是促进用户的首次转化，特别是各个业务线，比如机票、酒店、火车票等的转化。对于这批用户最简单直接有效的办法就是发放新人红包（优惠券包）的形式对用户进行转化，并且使用首页的资源位进行高效触达。

从同程旅游的新人优惠券包可以看出来，这是所有大的业务线的优惠券的组合：火车票、酒店、机票、门票、汽车票等。其中，5元的火车票和15元的无门槛机票还是挺让人心动的。

如果你的产品也是业务线众多，不是单一的业务线产品，不妨试试同程旅游的将所有业务线优惠券包组合的形式给用户发放，提升各个业务线的转化率。

2. 提升用户活跃/留存和黏性的用户成长会员

很多产品都是两套会员体系并存的状态，比如京东的京享值免费成长等级会员和PLUS付费会员，携程的大众、白银、黄金会员和超级会员，当然同程旅游也是两套会员并存的模式：普卡、银卡、金卡等的成长等级会员，另外一套则是付费的黑鲸会员。

注册立即享有最低的普卡等级会员，相应的等级可以享受不同的特权，等级越高，享有的特权（次数）也就越多。

作为一个普卡会员，可以享受的特权大概可以分为3类：一是可以用里程（相当于积分）抵现和兑换东西，同时赠送里程礼包，二是接送机、打车优惠券，三是生日福利等。

如何才能快速升级呢，就需要用户完成业务线下单消费动作，可以看到都是和酒店、机票、火车票等主业务相关的，这3条业务线消费越多，升级也就越快。

这种成长的等级会员，一般是用平台的利润来给用户提供更好的福利，一般这些用户的分布都呈现28原则分布，不到10%的白金用户为平台带来更多的收入，所以平台给这部分用户提供的福利特权也是非常丰富的，甚至有些福利比黑鲸会员的福利更多。毕竟这部分用户是实打实花钱自己通过消费升级上去的，而不是花99元买来的特权。

但是成长等级这样的用户分层，很难评估给用户带来的业务影响。所以一般会从升级、权益使用等维度来进行评估，但是如果落在ROI上，其实很难说得清用户多消费了是因为等级会员带来的特权，还是本身用户主动选择的行为。

3. 提升用户下单频率的付费会员

为什么很多平台都开始推付费会员了？一方面，大家发现成长等级会员虽然能留住一些用户，但是大家的转移成本都太低了，用户黏性不强（除开最高级的等级会员），另外一方面，各家都开始在做付费会员圈用户了。利用付费会员的这种形式将用户圈定在平台，提高用户的转移成本，于是各家的付费会员就这样出来了。

但是对于同程旅游这样的低频产品来说，平台的特权还不能完全吸引到用户，所以各家OTA都是以高频类产品+自身会员的形式进行打包售卖的，给用户营造一单回本的感觉。但是这里边的设计博弈在于和用户的对赌，高频类产品分月到账，这中间就存在使用率的问题，所以有了使用率的问题，也就存在运作的价格空间。

同程旅游的付费会员的特权和成长等级最高的白金卡拥有的特权存在异曲同工之妙，为了提升付费会员的转化率，同程旅游还搭售了腾讯视频。

在会员的转化层面上，主要是和各业务线结合，和业务线做搭售的形式转化黑鲸会员。

4. 近一年未下单的用户召回

利用砍价，短信召回等方式对近一年未下单用户进行召回。老用户召回和新用户转化其实有异曲同工的地方，毕竟一年未下单的老用户其实也可以当做是新用户，将新用户的福利再次给到这些老用户，转化用户，甚至是给更多的福利转化流失的老用户。

其实在做用户召回本身就是用户流失后的后置行为了，一方面很难找到高效率的方式触达转化用户，另外一方面流失了之后再拉回的概率也很低。

所以在这个行为之前，有一些公司会根据用户最近的行为去构建用户流失预警，比如我们可能发现流失前用户的总体特权就是打开App的次数变少，下单变少，所以需要在这变少的时间里抓住用户来的每一次，让用户来的每一次都能有所留恋，接下来才能产生更多的故事。

5. 业务线下单用户的交叉提频

这一点非常关键，一般来说，机票+酒店、火车票+酒店，火车票+机票+酒店的交叉提频的转化会比较多。

既然用户已经下单买了机票，那么结合用户的场景，给用户推荐接送机、酒店等业务线的东西就非常合情合理且容易转化用户。

一般来说，平台都会给下过机票、火车票的用户酒店的优惠券，从而给酒店业务线导流，提高酒店的消费频次。在OTA平台上，预定了机票/火车票之后，我们都能看到给酒店导流的部分：订单售后场景发放酒店优惠券，引导用户去酒店下单。

火车票的场景下，会根据当前用户的目的地和出发点，给用户推荐火车票+机票并存的方案。

这一分层的核心，还是尽可能地根据用户的场景，结合用户的需求，给用户推荐合适的出行方式。

其实我们可以看到上边的用户分层都是一个非常大的用户分层，且都存在一定的运营目的，都是为了提升用户下单，提升用户下单频率而服务的。

还有一点需要注意的是，用户运营的三大体系不是完全独立而存在的，而是相互混合，叠加使用，最终达到最优效率。接下来，我们聊聊同程旅游的用户激励体系。

二、用户激励体系

在同程旅游的用户激励体系里，里程扮演了非常重要的角色，相当于积分类产品的存在。里程可以兑换奖品，在部分场景下，里程也可以当钱花。

在用户激励的这个体系里，存在3个核心关键：一是如何获得积分/里程，二是里程/积分的等货币价值是多少，三是如何消耗积分/里程。三个环节形成一个完整的闭环。

对于同程旅游的用户激励体系来说，通过签到、业务线消费等方式可以获得里程，通过里程商城（相当于电商旅游商城）可以进行里程的消耗，一般是200里程抵扣1元钱。

而在机票、酒店、火车票消费，一般可以得到几百里程到几千里程不等。里程的获得数和消费单对于平台的收益利润相关，一般来说，利润越高，里程数也就越高。所以基本上酒店的里程数相对比其他业务线高一些。

一般来说，平台的激励体系一般会分为两种，一是精神激励，二是物质激励，同程的里程可以说是非常典型的物质激励的体系。

精神激励做到极致的应当数得到了，将知识付费用户爱分享的心理用到了极致。

京东的PLUS会员也是将京豆这一套激励体系用到了极致，京东PLUS会员返3倍京豆，京豆当钱花，一下将大家对于京豆的认知提升了上来。

所以想要激励体系能够深入人心，关键还是需要给用户带来实打实的实惠，积分当钱花，并且和业务的主流程关联上，加深用户对于积分的感知。

很多产品的积分体系之所以没有效果，一方面是积分的货币价值没有和主流程打通，另外一方面则是积分兑换的奖品不够吸引人，导致积分的吸引力下降。

三、用户生命周期管理

在用户分层的体系里，其实也存在对于用户生命周期的管理，针对用户拉新、转化，留存、活跃等环节，从用户接触产品，到最后离开产品，都有相应的运营策略进行支撑。

核心是更好地提升全体用户价值，放大单体用户价值。

这里的用户生命周期管理既包含用户从接触产品到这个产品本身，也包含用户接触产品的业务线到最后从业务线流失的过程。

所以各个环节一定是相互混合的。

用户运营体系中最核心的还是数据驱动+精细化策略运营，让运营的策略变得可评估可驱动可被影响，在这过程中对用户行为进行拆解，找到影响全站用户价值的因素/抓手，在针对性制定运营策略提升用户价值。

作者：运营汪日记

来源公众号：运营汪成长日记