VIPKID、DD英语、新东方在线你是否听过？还有好未来、猿辅导、有道，以及思维类的火花思维、豌豆思维、核桃编程、西瓜创客、编程猫、编玩边学、小码王，曾经暴雷的妙X程、贝X编程，以及后来加入的字节大力教育等。

那是一个时代，教育行业是各大广告平台的金主爸爸，资本的疯狂，让很多在线教育公司短时间从零到 过亿体量。很多公司归零，但也有一些产品力比较强的健康的公司，活了下来。

个人希望以一线从业者的视角，还原当时对产品设计和商业模式的思考。由于年代久远且涉及相关在职人员，将采用部分化名，大家当看个故事就好。

我是18年加入编程猫，那时公司才100多人，也是亲身经历了公司的飞速发展，公司从100多人增长到了最高峰有4000多人，营收也是从百万到过亿的增长。

加入时产品总监ZC也是刚入职，我是他招聘的第一个产品经理。

岗位定位是B端产品经理，主要负责CRM系统的搭建。

下面会分享我们实操的一个10倍增长案例。

第一个坑 数据治理

当时其实还没有数据治理或数据管理的概念，只知道很多重要数据都是人工用Excel表格统计的，有过这方面经验的产品就知道什么情况了。

实操建议——梳理数据口径，对齐核心指标

要梳理数据指标，首先要理解业务。当时公司分市场投放部门和销售部门，在数据指标定义上可能会有一些模糊和扯皮。

梳理视角：要求数据管理者需站在公司整体经验和战略角度，而不是单个部门的立场角度。

1. 企业组织架构

先介绍大的框架，不同公司有不一样的组织架构，但一定有负责背营收指标的部门，而这个指标大概率落到营销部门或销售部门身上。

具体案例：如投放部门和销售部门都对营收KPI负责，而投放部门要关注的不仅是线索数量，还有线索质量，也就是我们定义的“有效线索”。

2. 商业运营模型

如传统企业偏电销模型，互联网企业偏网络营销模型（公域和私域），但都可以归结为对流量的转化。

后文统一按【流量——销转——交付】体系。

图源：Kimi对流量销转交付体系来源的回答，知道的朋友麻烦告知下

为保证本文输出质量，只能对流量模式和交付模式略过，重点拆解销转模式。

流量模式：一般分为做流量、换流量、买流量、裂变转介绍。

交付模式：可分为轻交付和重交付。

销转模式：引用许毅松老师的话来说：

在流量–销转–交付这三个环节中，销转体系可以说是整个链条里面最核心的一环。流量端各家的投放成本会趋于一致，交付环节，大家也都能做到合格线以上，同时很难做出差异化，而基于自身产品特性的销转体系的打磨最考验组织能力，销转环节1%转化率的差异就能决定整个模型是否能跑通

许老师，公众号：少儿编程许毅松争取一次讲清楚在线教育公司的扩张路径和组织模式

1）电销模型图例

（注：在企业内TMK和CC可合为同一岗位）

图源：这图存了有点久了，未找到来源

2）网络营销模型：网上报过课的应该都有了解，不管是微信还是小红书引流，会有体验课老师或成交顾问加你，持续给你深化认知完成转化。

对应的模型有AARRR模型、RFM模型等。

图源：搜狗百科

3. 运营管理和销售管理

这一点为什么要单独拿出来说？因为这里涉及人员管理和绩效考核的大坑。如当时行业内小范围比较出名的XX英语刷单，销售人员都是拿提成的，而提成是阶梯激励的，是否跳点对销售人员的收入影响很大。

这时就有一个“聪明的”销售，他发现了管理机制上的漏洞。如果先刷单，等拿到足够多的提成，再离职跳槽是不是能赚更多钱？

而且销售的管理是分层的，比如分为主管、组长、组员，一般组长的绩效和该组挂钩，主管的绩效和分管的组挂钩。

销售为了利益最大化，可以互相刷单，骗取提成后再提离职。

所以行业内由于有这个经典案例，对销售提成的发放加了一些限制，如延后发放、退费倒扣绩效等。

还有投放部门如果只考核线索数量，也有很多买量的手段，具体就不说了，本文还是来分享干货的。

从风控和管理角度，管理机制既要考虑激励作用，又要避免管理漏洞规避风险。

第二个坑 CRM产品架构设计

1. 用户预期管理

具体案例：

公司原来用的是外采的销售易SaaS系统，后来目标是公司自建CRM，尽快在SaaS系统续费前替代销售易。

而我的初版方案基于实际调研，当时销售部门要完成整个约试听流程需要至少10个步骤并横跨多个系统模块（旧系统），我们的V1.0版本能解决这一问题，但我希望做好业务部门的预期管理工作，所以再三和负责人确认是否要切换V1.0版本的CRM系统。

基于业务负责人的承诺，业务开始切换，并且收到了一线人员的好评。但逐渐我们就被更多需求淹没了。

总结：虽然创业公司资源限制，需要小步快跑快速迭代，但我在预期管理中还是有一定失误的。

2. 转化率提升成功案例

销转体系应该如何设计才能提升10倍、100倍转化率？

具体案例：

原来对于销售线索（Leads），是销售负责人在手动分配线索。而随着公司规模扩大，需要设计一套线索流转方案。

框架上我按“策略——规则——方案”拆解。

1）策略

人工分配的策略是怎样的？系统分配有什么优势？

2）规则

规则应该怎么制定？如何兼顾效率和公平，提升转化率？——涉及管理学和心理学。

3）方案

基于“数量公平、质量有区分”的原则设计，即好的线索优先给到好的销售转化，以提高整体转化率。

方法论：多看多聊，一个是竞品调研和行业调研，一个是和行业内和一线人员去聊，有些系统不对外介绍的话，能拿到操作手册也是很好的参考资料。

对比人工：规则透明，且更有时效性。

线索分区：私域（或者叫私海，个人库）、公海、藏金阁（参考了英语和保险行业CRM的设计，藏金阁线索优于公海，属于个人库未完全利用资源）、冻结库（强烈表示不要再联系的客户）、新线索（只要用户重新预约，就会进入新线索池子）

分配时机：如一小时触发一次。

销售排名的结构设计：按上下金字塔分布，保证上下流动性起到激励作用，如资源一般或同样的资源做的比别人好，需要浮上去；更好或同样的资源做的比别人差，需要沉下来。

线索质量如何评分：按维度和权重评分（如渠道来源、地区维度）

销售如何评分：即排名（如成交转化率、成交金额）

具体还有新线索配置和销售新人保护期策略等，就不展开讲了。

算法如何设计：当时还没有AI助理可以查，我主要是自己琢磨还有和研发沟通。主要分3个步骤：

1. 计算每个人的预分配数量（确保数量公平）
2. 预分配决定哪些leads给哪些销售（确认质量有区分）
3. 实际分的时候填格子（播种），记录位置，比如C少一个，则下次分配从C开始；

如何监控效果：做了一些可视化监控报表

落地效果：整体转化率100X的提升（可理解为若人工分配只有万分之一转化率，系统分配策略能到百分之一转化率；并且当时公司最高4000多人有四分之一是销售，每天的新线索量还是很大的）。

总结：其实整套设计没有什么值得吹的地方，还是基于商业逻辑和业务常识来做优化，并且也是5年前的案例，现在依靠AI理论上能做的更好。

后续我们也做了智能外呼的尝试，与猎户星空合作了真人录音电话等，在机器人电话普及前享受了一定红利期。

3. SCRM案例

场景：公司是直播课起家，后来录播课作为第二增长曲线，涉及录播课业务如何支撑的问题。

方案设计：底层数据互通，录播课系统基于录播课私域业务设计，支持SCRM功能。

这里涉及一个做私域运营都会面临的问题：拥抱企微还是继续个微？

个微的优势是便于做转化，风险是容易封号；

而企微当时涌现了很多服务商，如微盛、尘锋、卫翎、微伴等，有数据监控等功能，看起来要全面替代个微；

但我们实际试用下来的判断是企微还是替代不了个微，因为目前私域的重心还是线索培育，而企微生态还在建设中，SCRM更像企微的第三方插件。

所以我们当时采用个微培育客户，企微售后交付的做法，目前看几年后目前业内的主流做法也是如此。

纯企微私域基本做不起来，并且线索培育是一套SOP的管理，基本逻辑是内容——触达——转化，本质还是做SOP管理，走内容为王的路线。

说白了我们还是优先把数据管起来，分析发哪些内容，什么时候发更有效果。

还有一个就是保证服务质量的情况下，扩大班主任的服务半径，在我另一篇文章中有提到AI自动批改作业的案例。

全篇总结

总的来说所有行业的最终逻辑是要赚钱。

教育行业和SaaS行业的获客模型都可以用CAC（获客成本）与LTV（客户生命周期价值）来衡量。

一个简化的 ROI 公式可以表示为：

ROI=(LTV−CAC/CAC)×100%

两者都很重视续费率指标。

差别在于教育行业的核心指标还包括完课率，以及素质教育普遍面临的行业标准与效果外化的核心问题。

而SaaS行业更关注确实为客户解决了什么问题，能否跑通让客户赚到的钱>客户付给SaaS公司的钱>SaaS公司的成本这一核心商业模式。

致谢：感谢当年ZC、DY、YM、GS、LZM的支持。

参考资料：

1、争取一次讲清楚在线教育公司的扩张路径和组织模式

2、“少儿编程”不只是新奥数，而是新英语｜初心行研

用户增长这个话题已经在互联网领域持续了多年，AARRR模型、链路漏斗模型、增长因子模型、北极星策略等等，业内已经有非常多的前辈和从业者分享过增长的方法论和案例。

今天这篇文章，我想从用户的角度，来阐述我对增长的看法。

在用户视角下，用户与产品之间关系和互动的发展链路，如何去找到关键问题，来驱动用户实现产品的增长目标。

围绕增长这个话题，我还是选择最典型的增长模型（AARRR）中的增长结构来切入。

AARRR模型是用户增长领域中常用的框架，代表了获取（Acquisition）、激活（Activation）、留存（Retention）、变现（Revenue）和推荐（Referral）五个关键阶段。每个阶段都有其独特的业务目标，目标拆解以及用户角度的核心问题和策略。

如果你也同样对生命周期感兴趣，可以看这里。

一、获取阶段—“我要不试一试这个产品？”

关键业务目标：通过素材、广告、口碑传播等，吸引目标用户访问产品或服务。

关键目标拆解：产品新增用户数、下载转化率、素材转化率等

用户角度的核心问题：这个产品吸引我，我要不要试一下?注册一个账号?/下载这个应用? 它对我有什么好处?”

如何拆解这个问题？我认为可以从这几个维度进行。

通过以上拆解，我们可以总结出来，在获取阶段，用户其实更关注的“尝试成本”，那我们的关键策略可以总结为

高匹配场景+需求痛点+解决方案+低门槛尝试+高口碑认可

二、激活阶段—“怎么用？我用完有得到我想要的吗？”

关键业务目标：确保用户在首次使用产品后能够快速体验到其核心价值。

目标拆解：新用户核心功能渗透、新用户留存表现

用户角度的核心问题：开始时，用户的心理是“我该如何使用这个产品”?结束时用户的心理是“我得到了我想要的吗?”

针对这个环节，从用户的角度来看，他们在使用产品的过程中会经历从认知到评估的心理变化。这个问题反映了用户在使用产品前后的两个关键心理阶段：

为了帮助用户从“我该如何使用这个产品”顺利过渡到“我得到了我想要的吗”，我们可以把关键策略总结为：简易新手引导+适当的流程提醒+用户成长目标+反馈系统

用户对产品的关注度达到峰值，在决策的过程中开始更多地运用逻辑学习新产品的使用。

增长团队需要关注的重点是：通过各种方式进行新用户引导，简化流程和去除阻碍行动的壁垒，减少用户的学习曲线。适时提醒没有行动的用户，以及帮助用户设立一个向高级用户进发的目标和计划，建立好反馈系统，促进新用户可以通过试用各种产品功能的方式来延长试用期。

三、留存阶段—“我为什么要继续用？有什么新的价值吗？”

关键业务目标：提高用户的长期参与度和忠诚度。

目标拆解：用户使用频率、用户长线留存

用户角度的核心问题：我为什么要继续使用这个产品?我该什么时候在什么场景下使用这个产品？我能继续发现新的价值吗?”

留存往往是提高产品用户粘性的关键环节，这个环节我们可以尝试这样去理解用户

1. 为什么要继续使用这个产品？

使用动机：用户是否觉得产品解决了他们的实际问题，或者提供了他们所需的服务？

用户满意度：用户对产品的体验是否满意，包括功能、性能、设计等方面。

替代品评估：市场上是否有更好的替代品，用户的转换成本是多少？

情感连接：用户是否与产品建立了情感联系，例如品牌忠诚度、社区参与等。

2. 我该什么时候在什么场景下使用这个产品？

使用场景：产品是否能够适应用户的日常生活或工作场景？

频率和时机：用户多久使用一次产品，是在特定时间（如早晨、晚上）还是特定事件（如旅行、会议）？

上下文适应性：产品是否能够根据用户的上下文环境（如地点、时间、活动）提供相应的服务或功能？

3. 我能继续发现新的价值吗？

功能更新：产品是否定期推出新功能或改进，以满足用户不断变化的需求？

个性化体验：产品是否提供个性化推荐或定制化服务，让用户发现新的相关内容或功能？

学习和成长：产品是否能够帮助用户学习新技能、获取新知识或实现个人成长？

通过这个拆解，我们可以尝试总结出来的关键策略是

提升用户动机持续性+提高场景适应性+引导用户发现新价值+促进用户成长/获得感

四、付费阶段—“我愿意付费吗？有别的替代品吗？”

关键业务目标：提升商业收入规模、提高付费转化率及用户LTV

目标拆解：平均收入每用户（ARPU）、付费用户占比及付费转化率

用户角度的核心问题：我愿意为这个产品付费吗？有别的替代品吗?”

一旦用户进入付费这个阶段，用户决策是理性+逻辑为主，用户要决定他所认为的产品价值是否高于产品的定价。

五、推荐阶段—“我要推荐吗？推荐给谁？我有什么好处？”

关键业务目标：通过现有用户池完成老带新，形成产品自传播。

目标拆解：推荐用户数量、裂变系数、老带新用户质量

用户角度的核心问题：我现在要把这个介绍给别人吗？他们会从中得到价值吗？介绍给谁呢？我有什么好处？

从用户角度出发，考虑是否要将产品介绍给他人时，用户可能会基于以下几个核心问题进行思考：

1. 我现在要把这个介绍给别人吗？

产品满意度：用户对产品的整体体验是否满意，是否认为值得推荐？

社交影响：用户在社交圈子中的影响力，是否愿意基于个人信誉推荐这个产品？

推荐动机：用户是否有内在或外在的动机去推荐产品，如个人兴趣、社交义务或潜在奖励？

2. 他们会从中得到价值吗？

价值传递：产品是否能够为被推荐者提供明确且实际的价值？

适用性：产品是否适用于被推荐者的需求或兴趣？

期望管理：用户是否能够合理设定被推荐者的期望，确保他们对产品的预期与实际体验相符？

3. 介绍给谁呢？

目标受众：用户的社交网络中谁最可能从产品中受益？

关系亲疏：用户与潜在被推荐者的关系亲密程度，是否愿意为他们花费时间和精力进行推荐？

影响力匹配：用户在特定社交群体中的影响力是否足以促使他人尝试产品？

4. 我有什么好处？

直接奖励：用户推荐产品后是否能获得直接的奖励，如折扣、积分或现金回馈？

间接收益：推荐行为是否能够增强用户的社交地位或带来其他非物质收益？

内在满足：用户是否因为帮助他人发现有价值的产品而感到满足和快乐？

因此，我们的关键策略可以总结为

高粘性人群切入+强推荐激励+简易流程设计+新客转化承接

最后，我们结合我们上面所分析的内容，用2款产品来做案例理解。

案例1：Notion（全能笔记与任务管理工具）

Notion作为一款工具型产品，其用户增长策略侧重于展示其独特的多功能性，提供易于上手的教育资源，以及建立活跃的用户社区，从而吸引和保留用户，并通过推荐计划实现口碑传播。

案例2：墨迹天气（天气预报与生活服务应用）

墨迹天气作为一款工具型产品，其用户增长策略专注于提供精准的天气预报服务，打造用户友好的界面设计，以及构建丰富的个性化内容，从而吸引和保留用户。

用户视角下的用增，我个人觉得可以帮助我们回归到真正的增长，而不是近几年流行的“唯数据论”，数据固然重要，是重要的决策依据，但是一个产品能长线发展和真正的破圈增长，一定在于我们对用户更深度的洞察和理解。

做增长，先让自己当用户。先说服自己，再说服用户。

元气森林、钟薛高这些快消品为何能快速获得成功？

一般的说法是：他们采取了「定位精准+产品特色+海量网络媒体覆盖」的品牌启动策略。但是，大家往往都忽视了一个核心要素——在竞争激烈的消费品行业，除了要给目标用户鲜明的品牌定义、明确的产品卖点、利益和铺天盖地的品牌传播之外，更重要的是消费品企业必须要赢得渠道的竞争，帮助产品赢得优质的分销质量。

令人欣慰的是，经过近30年的发展，本土消费品品牌通过品牌运作一步步夺回曾经失去的分销渠道与终端。我们以元气森林、钟薛高、茶π为例，解开新消费品牌如何系统地制定增长策略。

01 新消费品牌增长的4种模式

对于消费品而言，获得增长必须要考虑两个关键要素：用户与渠道。

许多职业经理人或市场营销专家认为——对某一特定的产品，目标用户人群是特定的。但是，除了特定的目标人群之外，品牌还需要获得更多的新用户，以实现源源不断的营销增长。且渠道要素更是同样的道理，需要借助更多的渠道资源覆盖，实现产品的曝光与销售。如新消费品牌「用户-渠道」矩阵所示：

那么，对于消费品品牌而言，需要从「用户-渠道」坐标中找到适合自己的增长模式与路径。譬如：

在「新用户-新渠道」的现象下，品牌需要通过产品市场开发与渗透的成功实现增长；

在「老用户-新渠道」的现象下，品牌需要通过对用户的密集渗透实现增长；

在「老用户-老渠道」的现象下，品牌需要通过快速扩大市场规模实现增长；

在「新用户-老渠道」的现象下，品牌需要通过快速实现市场覆盖来完成增长目标。

那么，新消费品牌要如何规划自己的最佳增长模式与路径呢？

02 不同阶段，不同的增长策略

对新消费品牌而言，要实现快速增长，就需要知道自己身处哪个阶段。是完全从0-1还是从1-N。不同阶段，增长策略的重心则就不同。

1. 新用户-新渠道

这几乎可以说是从0到1的塑造品牌，钟薛高是最好的例子。

寓意中国雪糕的钟薛高通过制造新的消费场景，将冰淇淋的随机性消费变成目的性消费。而且，从电商到一线城市CVS，钟薛高实现用户与渠道从0-1的快速裂变。

从品牌启动伊始，钟薛高便通过线上小红书种草，激发用户对产品的兴趣和关注，引导用户前往天猫店内购买尝试，最终在线上完成批量购买。这个阶段，钟薛高采取如“充分利用粉丝经济，邀请周一围、佟丽娅、敖子逸等明星代言人；推出全网最贵的66元/片雪糕，引发目标用户热议”的战术进行产品测试，并大获成功。

而后，钟薛高为了获得更多新用户，尝试进入更多新渠道。例如：利用线下快闪店扩大影响力，并通过小红书实现裂变；开设体验店提高配送覆盖的能力和频率，增加用户触达；在罗森便利店成功后，将经验复制与放大，寻找新人群和新需求；

2. 老用户-新渠道

在完成从0到1的布局后，品牌往往都需要围绕目标用户群体实施全渠道营销，而元气森林便是我们可以参考的案例。

主打0糖0卡的元气森林，瞄准连锁便利系统高速增长红利，锁定95-00后年轻消费群体，首发一线城市的主流CVS，成功进入全家、罗森、喜士多、便利蜂、盒马等系统。

而后，赞助如B站新剧《生活如沸》、《人生一串》、《我们的歌》，打开二次元市场；在小红书、抖音、快手、B站、微博网红等线上进行日常曝光；选择魏大勋作为品牌代言人，输出品牌积极向上的品牌理念。

之后，更是发力社交电商，围绕用户触点实施全渠道营销，树立竞争壁垒。如：小红书、微博等各大博主亲测推荐；费启鸣发布#想把夏日那瓶放在冰箱的燃茶给你#的微博阅读量超1千万。

实现天猫、京东、小红书店铺全年气泡水销量位居前三之后，元气森林便进军传统商超、地市零售商店。在地级市招聘销售代表，拓展经销商；与传统渠道玩法融合，如代理政策、经销商客情、地市区域等等；

3. 老用户-老渠道

当品牌获得一定体量的渠道资源与用户后，就需要考虑如何通过投资新消费品牌实现品牌延展，整合资源，扩大市场规模。对企业而言，因为涉及到品牌战略（品牌架构、品牌组合管理等），因此这个阶段也是品牌耗时最长，最容易失败的阶段。

华润怡宝就曾在2017年推出魔力运动饮料，并在今年对该产品实施升级，以期能够帮助怡宝获得更大的市场规模。而魔力能够成功的关键就在于借助华润怡宝的渠道与用户资源，切入体育营销，迅速形成市场规模。

例如在渠道方面，魔力凭借怡宝在全国一二线市场的渠道资源，在18个一二线城市进行市场布局。而渠道体系基本由怡宝老经销商代理销售,渠道政策以“怡宝带魔力”为主，抵扣经销商陈列费。

在用户方面，魔力借助怡宝的体育营销资源，在国内百余场马拉松赛事实现品牌曝光，打造营销热词“魔力运动季”，将马拉松与魔力品牌进行强关联。获得成功后，怡宝魔力更是赞助了环法中国赛、京杭大运河自行车超级挑战赛以及冠名亚冠1/4决赛、斯巴鲁中国拉力车队等一系列体育营销。

这些都借助了怡宝的资源，也正是这种方式，魔力的体育营销被业界称赞为”教科书式的营销典范”。

4. 新用户-老渠道

对于依靠渠道而获得成功的企业而言，随着既有产品生命周期的演变，对企业的贡献越来越低，而不得不实施变革与转型，考虑开创新品牌或者对品牌重新定位。

依托既有渠道资源，通过新品牌而获得新用户或许是企业的最佳选择。农夫山泉茶π便是借助既有渠道资源与体系，切入校园渠道市场，快速实现市场覆盖。

茶π在上市之初便首发校园渠道，利用新品高利润、重点大客户协助拓市等刺激渠道快速铺市。对于运作茶π的业务员给予奖励政策，极大地刺激了业务员协助经销商进行铺市。同时组织促销员在学校周边协助经销商做试饮活动，并在暑期阶段围绕学生群体，铺设网吧、便利店等渠道。

而对学生用户，除了“奇特的产品名+独具一格的包装设计”外，茶π更是玩转音乐营销。邀请韩国偶像团体BIGBANG 代言茶π，并投放BIGBANG海报，推出“买茶π送BIGBANG海报”、“开盖赢奖——BIGBANG演唱会门票”活动。

茶π的营销活动获得市场的积极反馈，迅速起量，整车预定才有货。动销状况良好，校园渠道销量占了总销量的70%。

03 4种增长策略的共同之处

钟薛高、元气森林、怡宝魔力、茶π的增长策略看似不尽相同，但都是在既有渠道资源的辅助下，围绕获取更多用户的目标不断调整营销策略。

• 钟薛高：线上社交种草引流电商店铺——快闪店扩大影响力；实现用户裂变——开设体验店；增加用户触达——推出新产品进入一线CVS，获取更多用户。
• 元气森林：CVS渠道线下布局，获取首批用户——线上品牌曝光；获取更多用户——发力社交电商；围绕用户进行全渠道铺设——进入传统流通渠道，实现更多用户覆盖。
• 怡宝魔力：举办新品发布会，首发电商平台获得广泛关注——借助渠道资源；首发18个一二线城市——嫁接体育营销资源；渗透目标用户——玩透体育营销，培养用户和粉丝互动。
• 茶π：借助现有渠道资源进行校园渠道铺市，快速起量——进入特通渠道；重点大客户部协助经销商拓市——厚利多销；实现CVS渗透——利润分配稳定，实现产品全渠道覆盖。

他们在不同的增长阶段，都在交替运用这4种增长策略：

1. 在线上电商平台进行市场测试，获得用户认可后进入一线城市CVS。
2. 围绕用户拓展新的渠道资源，增加用户触达。
3. 借助现有渠道资源实现既有用户渗透。
4. 依托既有渠道资源实施用户延展，获取更多用户。

看完这4种模式，也许有人会问，哪一种才是自己企业的最佳增长模式？

我认为：企业要规划新消费品牌的最佳增长模式，关键是平衡用户获取与渠道资源的关系。只有明确企业当前所处的阶段、所具备的资源，才能合理的规划自己的最佳增长策略。

作者：品牌咨询那些事儿

来源：品牌咨询那些事儿

樊登读书一年的收入规模，已经达到了10个亿。会员原价为365元/年（苹果手机端388元/年），按照活动优惠折扣算，每年成交将近350万个年会员。

樊登读书APP在短短8年内，已经发展了付费会员近1200万，注册用户4500万，APP月活跃人数90万。

樊登读书的商业模式无疑是成功的，围绕着它的重要标签是个人IP、代理商模式、裂变增长、下沉市场和读书年卡。

这些是它用户增长体系的重要组成部分，我会在第3节重点讲解。

01 顺势而为，成立读书会

樊登大学期间获得过全国名校辩论邀请赛冠军。

当过央视主持人，是崔永元的徒弟，主持过《实话实话》。

后来做了讲师，给大学里面的MBA以及EMBA以及其他一些培训机构讲课。

这些都为他做讲书人打下了坚实的基础。而他决定做“专业讲书人”，其实是从2013年3月平凡的一天开始的……

当时他在微博提出了一年读50本书的想法，只是想督促自己坚持读书，但是很多学生让他推荐书单。

绝大部分学生要来了书单却没有看书，于是樊登就把自己的读书收获制作成PPT，以邮件形式发给这些学生。

正当樊登满怀期待的时候，得到的反馈是还是没有看。于是樊登发现了一个用户的痛点——很多人读书意愿强，但是没耐心或者没时间看。

而另外一个让他发现讲书有市场的是，他有一个在北京做房地产的老板，人特有钱。

想多读书但是又没耐心，于是雇了两个大学老师给他读书，每个月给每人支付3万工资，读完之后给他讲，晚上他在公园跑步，老师就跟在后面讲。

有痛点就有需求，有需求就有市场，曾经多次创业的樊登，这次决定尝试讲书。

在2013年6月，第一次樊登读书会开始了，当时是在线下讲书的，来了30多人，免费的。

就这样讲了几个月，每次讲完之后，都有学员购买当时讲的那本书，读书会大受欢迎。

于是樊登和合伙人王永军商议决定采用“会员制”的形式运营读书会。

后来，微信群的功能普及，他们就把学员拉到群里，有时用语音的形式给大家讲书，一年50本，一年300元会员费。

樊登团队就这样以成本最低、风险最低的方式，即举办线下读书会，来验证用户的需求。

根据用户的需求和反馈认真打磨听书产品的同时，他们也非常重视用户增长，通常是不花钱的营销方法，为公司省下了一大笔钱。

02 樊登读书的受众群体

在讲用户增长体系之前，先梳理樊登读书的受众群体，因为不同的受众群体，他们聚集的地方、需求和职业等都不太一样，所用的用户增长方法也会不一样。

所以学习了这一小节，方便我们理解第3小节的用户增长方法。

樊登曾经说过：

我从来不指望所有人都加入樊登读书会，不爱读书的人，不送；

读书无用论的人，再见；

其他想读小说消遣的人们，都各自散了吧。

那些爱读书的人，又没时间读书的人以及读书效率不高的人，求围观，我在这里。

樊登老师对于受众群体的定位确实没错。

按照读意愿和读书能力划分为四象限，在众多知识付费产品分布中，樊登读书的受众群体是读书能力弱但读书意愿强的。

按照读意愿和读书能力划分为四象限

比如已过而立之年的80后，职场上迟迟没有得到升职加薪，对学习和能力提升有迫切需求，于是打算用读书快速提高认知和格局；

比如出来创业的小微企业老板，行情变动大，资金和人才招聘都有压力，需要提高自我调节情绪的能力，而听书就是一个非常快捷的途径；

比如在家带娃的宝妈，以后要面临孩子教育问题，没有经验，需要通过书本学到育儿知识。

平时是没有看书习惯的，但是生活中遇到问题，感到焦虑，需要增加知识和提升能力的，都开始寄托在书本上。

接下来结合下方这两张樊登读书会员数据图进行分析。

樊登读书会员的性别、年龄、消费水平数据

樊登读书会员的省份、城市分布数据

结合数据我们可以分析得出：

• 女性群体居多，整整比男性群体多15.55个百分点（育儿类以及心灵成长类书籍占比大，女性对此需求大）。
• 80后居多（31~40岁占比44.85%），进入职场已经7~16年，通常是企业的中高层管理以及老板；其次是90后群体（24岁以下~30岁占比43.94%），在读大学或者进入职场1~6年。
• 中高消费者占比最高，为36.27%，紧随其后的是中等消费者，为34.66%相差不大，中高消费者和中等消费者将近70%，是购买年会员的主力军。
• 以一线城市居多（杭州、南京、天津等，占比43.88%）；二线城市和三线城市随后，且占比相近（17.04%和19.76%）；超一线城市（北上广深，占比13.27%）。
• 读书会员占比排名前10的省份，就有6个沿海发达省份，分别是广东、山东、河北、浙江、江苏和福建。这和省份的消费水平高、对新事物的接受程度高，其实是相关的。

通过以上分析，我们可以勾勒出一个典型的用户故事——

35岁的小芳在杭州一家化妆品创业公司做电商总监，月薪3万，育有一个3岁的孩子，平时工作忙让父母带。

刷抖音看到樊登老师讲育儿知识，正巧自己过几年就要开始教育孩子了，于是就通过引导进入APP免费试听7天。

下班开车时间听了《正面管教》、《不吼不叫》、《养育男孩》等育儿书籍，听起来很有道理，收获感慢慢。

同时呢，还有一些职场、管理相关的书籍，都是自己需要的，于是在7天试听结束当天就买了一年的年会员。

本节梳理好后，主要是哪些用户，我们就有一个清晰的印象了。

03 线上线下结合的用户增长体系

我用营销生财的底层逻辑，即捕捞（获取新用户）—圈养（培育用户）—回报（成交用户）3个流程拆解樊登读书的用户增长体系。

其实很好理解，我们就把自己想象成一个渔夫，有自己的鱼塘，一开始没有鱼，怎么办？那就去其他地方捕捞，河流、鱼塘都可以。

但是这么短的时间内，用户对我们还不够信任，对产品还不够熟悉，不能强买强卖呀，所以就要慢慢培育，后面再做活动大促，大批量成交这些用户。

营销生财的底层逻辑

为了方便从大局观看到樊登读书完整的用户增长体系，我梳理出了一个思维导图，有需要可以保存：

樊登读书用户增长体系

1. 捕捞（获取新用户）

我们就把用户想象成一条条游动的鱼，我们需要在目标用户所在的地方，即鱼塘或者河流中（公众号、论坛、APP平台、线下店面等）导流过来。

通常要提供引流品，用户对该引流品感兴趣，才愿意过来。

樊登读书最常见的引流品就是免费试听，新用户都有7天试听，不定期做活动也会送免费试听。

1）扩大个人影响力

樊登老师的个人品牌定位就是说书人，他身上的闪光点就包括和蔼可亲、人生导师、EMBA讲师、擅长演讲和热爱读书，这些都很容易讨人喜欢，进而获得粉丝。

好了，拥有个人品牌定位了，接下来就是寻找对外曝光的渠道和持续经营。

刚开始创业的时候，樊登老师就是在线下一场又一场的读书会中进行说书，

2016年，他代班了一期罗振宇的知识节目《罗辑思维》，视频阅读量高达205万，期间有2万多“罗粉”成为了樊登读书会员。

2017年4月23日，樊登读书会与广东卫视联合制作文化类讲书竞技节目《我是讲书人》

2019年11月15日，由优酷新知与樊登读书联合推出的《樊登讲论语》。

……

樊登老师主要通过线下演讲、文化节目、直播渠道来扩大个人影响力的，都是和知名机构或者名人合作，实现强强联手，最重要的，还是年复一年地坚持。

2）裂变增长模式

邀请注册：每邀请1人得3天VIP，以此类推，上不封顶

邀请付费：不管是否是VIP会员，只要邀请好友付费即可获得600积分，同时被邀请人也可以会获得60积分奖励。

在邀请付费环节，樊登读书 采用了“互惠”机制，这在用户看来不是分销，有效地避免了用户邀请朋友付费时“赚朋友钱”的厌恶感。

勋章炫耀：利用用户对于高能量行为（读书）极高的炫耀心理激励用户分享，同时把分享变得极其简单易操作，引导用户通过勋章炫耀来邀请朋友。

做完相应任务获得的勋章

礼品卡赠送：樊登读书利用“送礼”这个场景，给了送礼者一个新的选择，就是“送知识”，从该功能的位置可以看出，这个功能在樊登读书用户裂变环节发挥着重要的作用。

礼品卡购买界面

心理测评：测评内容分为情感关系、亲自教育、个人成长和心理健康4大类，和听书书籍类型是保持一致的，确保用户感兴趣。

用户想了解自己的情况，会进行测评，得出分数之后，会引导你进行分享。用户分享的动力是和好友有新的有趣话题可聊。

测评结果分享图

组队读书：3人成队，可以邀请好友参与，个人听完书单内3本书，奖励1天VIP；所有队员都听完3本书，队伍内队员可另外获得2天VIP，分享的动力就是3天VIP奖励。

3）代理商模式

樊登之所以想到要发展代理商模式，是因为有一次他去主持一个化妆品大会，有位商业大牛跟他说：中国所有额商品只要能下到县里，绝对过十亿。

而且读书不仅是一二线城市的精英阶层有需求，三四五线城市的用户也有这样的需求，他们对于学习提升同样有焦虑。

把樊登读书会推广到下沉市场是可行的。在下沉市场中，熟人关系链、线下交流洽谈对于成交产品起到非常重要的助推作用。

由当地代理商找客户再合适不过啦。

同时呢，樊登的很多朋友都在宝洁工作过，包括联合创始人王永军，更容易学到宝洁代理体系的精髓。

于是樊登就决定学习宝洁，把樊登读书的代理体系搭建起来。

他用了宝洁卖洗衣粉的模式，把代理分为三级：省代、市代、县代。（宝洁是区域代理、地区经销、分销批发)。

宝洁代理模式

樊登读书会最初的省代、市代、县代，就相当于宝洁的一级二级和三级渠道。省分会以一个大城市为基础。

想要签约做省分会，先做一个市，这个市运营好了才能做省分会，而县级分会是为了辅助市分会做的。

樊登读书初始的代理模式

按照当时的运营手册，加盟费还是比较高的：省级分会要100-200万。市级分会按照城市级别不同，是20万-50万之间。县级分会10-15万，层层分润。

代理商发展用户A，A发展B，B发展C……代理不仅可以拿到发展A的分润，还可以拿到B、C的。

此外，代理商的下层用户，即使没有成为代理商，也不是读书会员，他只是app的注册用户，在app个人中心也能生成分销海报的，分销出去就能赚到钱，代理商也能拿到分润。

代理商需要“囤货”，就是需要批发购买读书年卡，零售卖给客户赚差价。卖出一张卡通常利润在160元左右，具体可看下图详细介绍：

特别说明：2018年，“樊登书店”项目已经从樊登读书会上海总部独立出来，由“西安樊登品牌文化发展有限公司”（即樊登书店总部）独立运作。

相对于2017年的政策变化是：所有的级别的分会（省、市、区、县、行、企）都可以推荐成立“樊登书店”；且推荐开设“樊登书店”无地域限制；书店会员发展业绩只与推荐分会业绩挂钩。

把代理规则设计好，还只是第一步，让下一级或者终端代理轻松把产品卖出去，才是最终目标。为此，樊登读书的打法是——依旧会帮助他们办线下读书会，通过线下的互动和交流，增加用户信任和粘度，完成销售和品牌口碑传播双项任务。

“他们可以在一起喝茶，聊书，交友。”这样的活动，每年有8万场。仅2016年1年就有1400多场。为了让这种交流更深入，2016年年底，樊登读书会又在全国开设书店，成为国内第二大书店体系,仅次于新华书店。

樊登读书在全国所有的省份都有一个省级授权点，在全国90%的地级市都有市级授权点，在全国大约75%左右的县城都有县级授权点。

截至2019年1月9日，中国大陆地区共设有293个地级市。

如果按照樊登读书提供的数据来看，他们在全国260多个地级市都设立了授权点。樊登读书目前有7000多家授权点，这些授权点就是它的代理商。

在总部赚到钱的同时，还能让代理商赚到钱，是代理体系持续发展的关键所在。

4）借力短视频

这几年崛起的抖音确实是一个充满商机的平台，所以樊登读书团队在2019年开始尝试做抖音短视频。

没想到，短短一年时间内就拥有了几百个抖音矩阵账号，粉丝总数过亿。

樊登读书的部分抖音账号/Tech星球整理

其实他们并没有大量投放抖音广告，那他们是怎么做到的呢？

一开始，樊登读书的抖音运营团队只有3个人，一个负责人+两个实习生，先制作一些原创视频，目的是想找到爆款视频的生产逻辑。

在尝试过程中，上传了第一个有樊登老师的短视频（樊登老师的线下课程《可复制的领导力》的现场剪辑），发现樊登老师的视频特别受欢迎，这个短视频有几千万的播放量！

樊登老师一直年复一年地参加演讲、节目和直播的，自然有很多录播视频，只要剪辑成多个短视频就能在抖音上发布了。

既然樊登老师的短视频这么受欢迎，那接下来就是增加抖音账号，获得抖音的更多曝光量。

这时候，樊登读书的代理商体系像在背后助力一般，几千个樊登读书授权点完全可以号召过来，运营自己的抖音号，大家一起形成抖音号矩阵。

官方团队先将抖音运营的成功经验传授给代理商，然后孵化出几个成功的代理商运营账号，这些账号就可以作为成功案例激励其他代理商进场。

所以短短一年之内，就有几百个樊登读书的抖音账号，甚至有人调侃称樊登读书“狂薅”抖音的流量。

那有没有必要在抖音投放广告呢？官方团队给出了答案，那就是先发布短视频看看点赞、评论、关注等数据如何，效果特别好的就有成为爆款视频的潜质。

这时候就可以投放DOU+推波助澜，让这个视频得到更大的吸粉效果，这样的广告投放得到的回报非常巨大。

那怎么引导用户下单购买呢？就是直接从个人主页引导领取【新用户7天免费试听】

樊登读书主页引导文案

就这样，在抖音上的变现闭环打通了，用户看到短视频，觉得不错，就关注了账号，然后账号主页上引导到app上免费试听7天，听了觉得不错，自己感兴趣，就直接购买年会员了。

5）知识产品合作

樊登老师的课程在各大平台都有合作发布。包括知识平台喜马拉雅、小鹅通和知乎，长视频平台腾讯视频、爱奇艺和优酷。

职场课程有《可复制的领导力》、《可复制的沟通力》；国学课程有《樊登讲论语》；亲子教育课有《12堂优秀父母养成大课》。

喜马拉雅上的樊登课程

腾讯视频上的樊登课程

优酷视频上的樊登课程

除了合作出课程，樊登还会和出版商合作，在出版的书籍中署名樊登推荐。

当当网上署名樊登的书籍《拿破仑传》

署名樊登读书会的纸质书籍《睡眠革命》

2. 圈养（培育用户）

在圈养阶段，可以有自己的流量池，也可以没有，目的就是培育用户，分别培育用户对我们的信任感和对产品的熟悉度，为第三步的回报（成交用户）做好铺垫。

樊登读书是有流量池的，有哪些呢？分别是樊登读书APP、樊登读书微信公众号（一个订阅号，一个服务号）、客服微信号、用户微信群。

而各地的代理商也会加到自己的微信号上。

1）7天新人试听

这是最常见也是最主要的培育方式，可以让用户了解到听书产品如何，即培育了用户对产品的熟悉度。

樊登读书是很注重听书产品打造的。

除了听书音频，每本书还配套了视频、思维导图、图文介绍、听书稿、电子书、纸质书籍（需要另外购买）、读后选择题自测和相关课程推荐。让用户感受到产品很丰富，值得购买。

而且，绝大部分都是樊登老师来讲，他当过央视主持人、MBA讲师，还经常演讲，持续多年的讲书也让讲书质量有保证，我听樊登讲书，他既能激发我对知识的好奇心，又以说故事的口吻令我沉浸其中。

7天免费试听可以说是关键的一环，它让用户一开始对产品充满各种怀疑到熟悉，促成了用户的顺利下单。

2）微信客服号

任何注册用户都可以在APP的个人中心找到“我的书童”功能键，复制该书童微信号之后，即可到微信中添加。添加了该微信客服，客服会引导加入到用户微信群。

无论是微信群还是客服号朋友圈，都会发布线上线下活动等相关信息，包括线下沙龙、线上老师直播课、年卡优惠促销活动。

转化效果稍微逊色一些，因为给人的感觉就像是没有感情的发广告机器人。

客服在朋友圈发布的内容

3）线下读书会

这个是代理商转化用户下单的重点方法。通过线下读书会培养用户和用户之间、用户和代理商之间的友谊情感，大家就是这个集体中的一员，平时一起聚会，不但可以互相促进听书学习，还能让精彩活动来丰富自己的生活。

4）短视频内容

抖音上几百个樊登读书账号发的内容是和人生哲学、职场心理、育儿方法等相关，而且都是樊登在不同场合的演讲、直播剪辑视频。

当用户刷多这些视频了，深入人心的道理越来越多，樊登这个人也越来越脸熟了。这样一个人生导师在心中的地位会越来越高，想要学习知识时，其他机构先不考虑，就买樊登老师的听书年会员。

5）公众号心灵励志文章

樊登读书官方有4个公众号，其中，订阅号有樊登读书，服务号有樊登读书服务号、樊登读书课堂和樊登读书精选。

发布的文章都是心灵励志类文章，文末都会引导试听7天或者购买课程。

订阅号樊登读书是发文章的主阵地，基本每天都发4篇文章，有原创也有转载的，有一个令人惊喜的体验就是，每篇文章都有官方的主播录音，让读者可以解放眼睛，听录音。

以下是订阅号樊登读书的头条文章阅读量情况，7天内就有3篇10W+。

订阅号樊登读书的头条文章阅读量情况

文章标题通常是下面这些：

常见的文章标题

读者反馈看了文章之后，正能量慢慢，懂得与身边人相处了，也缓解自身焦虑的情绪。

读者在文章评论区的留言

那该订阅号的原创文章是怎么来的呢？在公众号功能栏征集原创文稿，首要要求是这篇文章有没有击中某一个成长痛点，有没有引发共鸣和给出解决方案。

内容涵盖了自我成长、亲子教育和亲密关系，这些内容非常适合大众，和樊登读书的受众群体保持一致。

文章力求给出解决方案，就是希望得到读者的认可，认可樊登读书的团队服务能力，进而更加认可听书音频的价值，促进读者下单购买读书年会员。

3. 回报（成交用户）

经过前面圈养（培育用户）环节的铺垫，用户对我们有了一定的信任感，对产品有了一定的熟悉度，但还是犹豫不决，比如担心价格会不会太贵了不合理。

那我们就可以通过促销来推动用户立即下单。很多时候，再看看=再也不购买了，而用限时优惠、0风险承诺等方法能让用户兴奋不已，在非理性状态中立即下单。

1）樊登老师直播促销

2018年4月11日，樊登读书开年大讲，在微信上做群直播促销活动。本来预计是1000微信群左右，但是活动发布后不到两天，就超过了8000群，138万人参与。这些群主要是代理商动用各自的人脉，组建起来的。

群直播数据

樊登深度解读《他人的力量》，从4个层次的人际相处模式，学习如何寻求受益一生的人际关系。一个小时的深度解读结束后，后面的提问环节，群友积极踊跃提问。

群直播结束之后，引导群友购买年会员以及生成自己的海报分享出去赚佣金。

2020年6月21日，樊登在快手上进行直播首秀。

将近三小时的直播中，累计在线观看人数达200万人次，累计销售13万册图书，收获码洋近1000万元。“很喜欢樊登老师的讲解”“这种推荐、卖书的形式真不错” “没想到有一天买书也要拼手速了”……这种好书推介的形式引起了老铁们热烈的反响，大家在评论区探讨自己感兴趣的优质好书的同时，也不忘点开小黄车下单，将自己喜欢的作品收入囊中。

还有媒体撰文称，樊登直播卖货促销的氛围不浓，像是一场知识脱口秀。“与粉丝互动相对较少，更多是樊登和嘉宾一起聊书；没有对书籍集中高频的促销推荐，文化味儿却十足。”

樊登直播首秀

2020年8月25日晚8点15分，樊登读书创始人、首席内容官樊登首次出现在薇娅的淘宝直播间，带来一场关于亲子教育的直播荐书和深度对话。

凭借睿智风趣的语言、有梗有趣的互动，樊登和薇娅吸引了超460万粉丝同时在线。直播期间推荐的主题书《陪孩子终身成长》在两位主播的叠加效应下，10万册书瞬间秒光。

樊登和薇娅直播卖书

2020年双十一，樊登第一次在抖音做直播，3天内读书年卡卖出4个亿。

而现在樊登老师坚持每周四19：30直播带货，卖书卖年会员。

樊登每周四晚7:30直播

除了在快手、淘宝、抖音直播之外，樊登还会和一些有用户量的平台进行合作，这就是所谓的“团结一切可以团结的朋友”。比如平安金管家APP，月活跃用户量在1000万人左右，比樊登读书APP的月活还高。

樊登在平安金管家APP直播前的预热宣传

2）优惠活动促销

樊登读书会经常结合节日做促销活动，而在4.23世界读书日，就提供了买一送一（买一年读书会员就送一年读书会员）的优惠。

那时候，我朋友圈里边，之前没卖过樊登读书年卡的微信好友，都趁着这个优惠力度开始宣传了，甚至有平台做起了代理商，充分利用自己的曝光量，如下图所示：

世界读书日期间促销年卡的个人和平台

我和某个微信好友沟通了解到，一个商品团购平台带动自己的微商代理们一起推广樊登读书年卡。

如果我也加入推广的话，价格不得低于365元（买一送一的价格），而给我的供货价是190元，如果我以365元卖出去一份，就能赚到175元。

当我找到客户之后，需要对方汇入一个表单提交上去，客户付款之后2~3天即可充值成功，获得两年听书权限。而且，买一送一，买二送二，上不封顶。

这让我感慨万分，樊登读书就像当年的红军，团结一切可以团结的力量，只要你有流量，就可以和我合作，卖出一个是一个。

此外，茅台、中华香烟、视频会员是硬通货，樊登读书会员卡也有成为硬通货的可能。

毕竟，现在樊登读书APP注册会员已有4500万，付费用户将近1200万，而且它的听书内容非常大众化。

04 可借鉴之处

1. 不足

1）过于依赖个人IP，没有平台长期稳定竞争力

无论APP名称、公众号名称还是抖音账号名称，都用“樊登”这个关键词，虽然短期内可以发挥个人品牌的优势，但是20年、50年、80年之后，让樊登老师一直各地演讲、每周录制新书音频等是不现实的。

罗振宇一开始发展“罗辑思维”，打造个人品牌，但是他认识到要持续发展，必须要让平台自动运转，哪怕罗振宇离开了公司，也能照常产出知识产品。

所以罗振宇后来上线了“得到”这款app，有一套课程研发流程，不再只是自己做知识产品，而是和知名老师合作，比如薛兆丰、梁宁、香帅，他们的在得到上的课程都达到了几十万的购买量。

目前在樊登读书APP，网课和训练营是和外部老师合作出品的，非凡精读栏目是一些企业高管录制的听书音频，而作者光临利栏目则是邀请中国的书籍作者来讲解自己写的书籍，这些都是很好的铺垫。

后期樊登读书APP也可以过渡成得到APP这样，减少对樊登这个个人品牌的依赖。

2）私域流量的运营和转化有点呆板

樊登读书APP会识别我们注册手机号的所在地区，当我们去添加书童时，会引导添加相应地区代理商的客服微信号。

但是添加了代理商客服之后，群里和朋友圈发的都是硬广，并没有拉近和用户的心灵距离。

我的建议就是，可以打造客服人设，放真人头像，而不是随意的卡通头像，可以发一些日常生活或者个人感悟的朋友圈。

当然，这个有一定的专业要求，代理商需要制作相应的朋友圈文案，要有文案能力。

这个最好是樊登读书官方培训代理商如何写文案，如何做私域流量运营等，提升每个代理商的私域运营能力，进而提高新用户的成交转化率。

总之，樊登读书在私域运营上还有很大的探索空间和提升空间，目前常见的私域运营玩法就有朋友圈运营、任务宝裂变、快闪群成交等。

2. 可复用的点

1）个人品牌的打造

在这个互联网兴起的年代，非常适合打造个人品牌，尤其是没有资金没有人脉没有背景的年轻人。只要你有一门手艺或者对某领域特别擅长，就可以尝试做了。

个人品牌确实比企业品牌更有亲和力，不会说话的商标和人的心灵之间始终有距离感。

粉丝一旦认可某个人，心中就会有信任感和好感，更愿意为对方推荐的商品买单，并且个人影响力是可持续的，为持续发展打下基石。

比如我在B站上就持续关注阿斗归来了（讲解电影的）、卢克文工作室（讲解国际政治的）还有大闲人贾白（普及财经知识的）。

起初是喜欢他们的视频内容，觉得讲解到位，制作精良，生动有趣，进而关注了他们。

当你听多了他们的真人声音、看多了他们真人出镜，会有一种亲切感，觉得他们是老熟人，对熟人推荐售卖的商品，自然更愿意信任和买单。

目前来看，做个人品牌的领域就包括直播卖货（李佳琦、薇娅、罗永浩）、教育培训（何川、秋叶、智多星）、财经讲解（spenser、鹤老师、贾白）、搞笑幽默（朱一旦、大蓝、暴走漫画）等。

如果想尝试打造个人品牌，可以参考做得不错的同领域其他个人品牌。

2）懂得全网营销

现在的网络平台非常多，各有特色，能满足用户的不同需求。

图文平台就有微信公众号、今日头条、知乎、简书等，短视频平台就有抖音、快手、火山、微视；

中长视频平台就有B站、西瓜视频、腾讯视频、爱奇艺、优酷；

教育平台就有腾讯课堂、网易课堂、千聊、荔枝微课。

每个平台都有自己的用户，我们就可以借用这些平台给自己账号涨粉。

刚起步的时候，我们先验证自己的内容是否受欢迎，进而不断打磨优化内容。因为好的内容是获得粉丝拥护的基本保证。

同时可以全网发布内容（有全网一键发布的工具，比如蚁小二），但是要重点打爆一个平台。

为什么要重点打爆一个平台呢？因为每个平台的规则都大同小异，如果你要每个平台都做得好，需要每个平台的规则都研究透，工作量太大。

此外，尽可能把其他平台的粉丝都导流到一个最重要的平台内，这样方便管理。

哪一个才是你最重要的平台呢？没有太绝对的，但是你可以衡量这几个因素。

比如粉丝粘性最高，就是该平台的粉丝经常和你互动留言，经常看你发布的内容，微信公众号就是很好的平台；

比如赚钱能力最强，李佳琦主战场就是淘宝，其他平台包括微信公众号和抖音都是辅助。

3）掌握裂变增长能力

现在市场竞争非常激烈，光是深圳每天就有1300家新公司注册，淘宝的同行有拼多多，抖音的同行有快手，因为每家公司都想做广告，所以现在的广告成本越来越高。

而裂变增长就能很好地降低获客成本。它的本质就是由老用户带来新用户，动力通常是利益驱动。

在介绍樊登读书APP的裂变增长方法时，我们就看到了，这些方法都是0成本的。

比如老用户邀请新用户注册，可以延长3天年会员，但是送的3天年会员基本没有成本的，对于老用户却价值很大；

比如心理测试，用户测出结果之后，就能分享到朋友圈获得与好友交流的话题，而app二维码也能得到曝光，分享成本为0。

常见的裂变增长方法就有拼团、砍价、任务宝、分销，如果送的是虚拟产品（网课、资料包、付费社群、训练营、软件工具等），成本几乎为0。

有些活动也会送实体商品，比如书籍、抽纸、保温杯这种，但是我们可以控制成本。

好了，本文已到尾声。

看了樊登读书的用户增长方法，不难发现，它有两个优势，既节省了大量的推广费用，又起到了高效涨粉的效果。

扩大个人影响力都是借力流量特别多的平台或者名人。比如罗辑思维、快手、薇娅等；

做代理商体系，不但先收了加盟费，而且批发给代理商的年卡基本0成本；

占领抖音，发的内容都是已有的樊登演讲视频，只不过是素材的二次利用，而且还发动了代理商们一起“狂薅”抖音流量，阵容浩大。

你有什么好的用户增长方法呢？欢迎评论区留言。

作者：倔强君

来源：倔强君【微营销进阶】

关于裂变的文章很多，案例也很多，看了那么多，依旧不清楚裂变体系的框架到底是怎样的，看过很快可能就不记得了，本文尝试抽象出裂变体系的关键要素，看看卸妆后的它到底长相如何。

时间有限，只聊框架。

一、整体观点

1、增长最重要的三个词我认为是：用户规模，用户价值，成本。

增长最终都是为产品的商业价值在增长，所以看商业价值由哪些因素决定即可知道增长的重点都在哪了。

商业价值 = （用户规模*平均单体用户价值）- 总成本

因为不同的产品有不同的商业模式，而不同的商业模式对于这三个指标的口径会不同，比如一个电商产品，用户规模有可能是站内付费用户数，单体用户价值可能是平均每个付费用户在站内的付费金额，成本可能是人力成本，流量投放物料成本，交付供给成本等；

而裂变本身也属于增长的一种手段而已，一个产品能开始裂变，本身产品的长期价值需要成立。价值是根本，裂变只是产品放大价值的一种手段。

通过这三个指标能够给我们一个非常清晰的定义。在这条渠道要投入多少钱，多少人，多少资源，以及这条渠道的天花板。

获客成本：常用CAC表示，指获取一个新增用户，需要花多少钱。

新增用户量：注意衡量这个用户量的口径。到底新增的是注册的用户，激活的用户，还是购买的用户，付费的用户等。当然口径定义好之后，也意味着获客成本也会有相应的改变。

用户质量：一般通过用户的使用行为来衡量。用户来了之后，有没有在产品里面激活&有没有一些关键的行为&有没有付费相关行为等。

所以通过这三个指标，基本上就可以看出来一个渠道的好坏。

所以通过这三个指标来衡量裂变这条增长渠道：首先获客成本是低于渠道投放的，用户质量也高于渠道投放（因为裂变本质是通过口碑传播，它本身具有分享者这个老用户的“背书”在），但用户规模肯定远不如渠道投放；

因为用户规模有限，所以裂变一般不太会是核心贡献量的渠道，那裂变的价值是什么呢？

如果我们把一个产品的所有获客渠道看作一个整体，那么：

• 裂变可以降低整个用户的获客成本。
• 裂变可以提升整体用户的获客质量。

怎么理解呢：要降低产品的获客成本，不一定要暂停获客成本高的投放渠道。而是可以尝试再找一条获客成本低但用户质量高的渠道，让这个渠道来降低整体的获客成本。比如裂变渠道，当然前提是能找到这么个渠道：他山之石，可以攻玉）

二、裂变体系怎么搭建

2.1 从裂变的路径来拆解裂变

既然裂变是增长的一种手段，为增长服务，那就按“以终为始”来拆解这个问题：“终”就是一个裂变最终能为产品带来多少用户，倒推向前，按“流程化思维”来分析整个裂变路径：裂变=>F（启动uv，分享率，新用户打开率，新用户受邀数）

补充说明下产品或运营想要提升看问题分析问题的视角，平时遇到问题时可以多尝试培养“流程化思维、精细化思维、闭环思维和杠杆化思维”。

即裂变的最终效果受“分享uv，分享率，新用户打开率，新用户受邀数”这几个因素决定：

• 当产品本身用户规模很小时，潜在分享用户数就会很小，裂变能带来的效果也有限，除非种子用户非常忠诚，或本身自带流量，则可以尝试裂变。
• 有了潜在分享用户之后，这部分启动的用户他的分享是怎么样的，有哪些分享场景？裂变是转介绍，是口碑的传播。它要把产品的链接，包装好的海报，活动等等，把这些能够宣传产品的东西分享出去。所以分享率是第二个核心的指标。
• 有了分享后，去触达了新用户，新用户要打开这条链接，只有打开之后，他才可以看到，才可以有机会感受到产品的价值，他才会可能有受邀的动机来下载产品。

所以要做好一个裂变这四部分的指标非常关键。

2.2 裂变框架

基于上述分析，再继续抽象，可以得到裂变体系的主要因素：

一般情况下，其实用户并没有分享的需求。但是可以通过运营的手段，比如激励用户发生分享行为。

这里需要说明下，激励终究也只是为裂变服务的一种手段，并不能解决本质问题。本质问题是什么？是用户在某个场景下是否有分享的动机，如果有，那加上一个激励就是景上添花了，如果没有，那加上激励效果也不会太大。所以通过这个可以抽象出裂变的大概框架来：

关键因素：

• 分享的场景（这个会决定产品上的用户有多少概率能看到“分享人口”）
• 分享者（分享的目标人群画像）
• 分享动机（如何“打动”分享者）
• 被分享者（被分享人群的画像）
• 接受理由（如何“打动”被分享者）

辅助因素:

• 分享路径
• 回流路径（被分享者从打开链接到下载APP/或接受邀请的路径）
• 激励手段

这里可能不好理解，瞎举个栗子：

比如：假设一个读书产品，有一个分享书或章节的功能，如果分享人群是公司上班的人员，那场景大概率只能在非工作时间，且分享动机跟本身是什么类型的书强相关，也跟他朋友圈的人群类型相关，因为这代表了他的喜好，他当前的状态。他在分享前考虑的东西就比较多，要不要给他的老板看到，同事看到，朋友看到等等，如果这里把书换成一个职场提升的某种课程可能更好理解。

再一个栗子：一个面向低学历人群的编程培训课程，分享后有优惠，这时分享动机就会很强，分享出去的压力可能就没那么大了，且他的朋友圈大概率会有和他类似需求的人（相比于上一个栗子）。但同样的场景把人群换成职场人，分享动机就弱太多。

2.3 激励之于裂变

再说回激励来。激励本身只是手段，本质还是看产品对用户的长期价值，价值在产品上的载体可能是某个”行为“，产品在基于”行为“的基础上设计用户路径，那么一个产品在典型用户成长路径清晰明确之后，一套完整的激励体系可以显著通过产品化放大增长的效率。

激励体系的对象是激励物，激励物分为可消耗和不可消耗两种。可消耗指的激励物本身具有货币属性，需要考虑通货膨胀。而不可消耗的一般是虚拟的比如“称号”，“勋章”等。

激励物的对象是想要激励的行为，即产品想让用户去触发的行为，可分为一次性的，连续性的，重复性的，创造性的，周期性的等。不同性质的行为适合给的激励物也稍有不同，比如重复性的行为就不适合给货币属性强的激励物，否则成本怎么控制？回到裂变上来，激励物的选择方式可以通过商城选品来测试激励方式（商城配置激励物灵活）。

• 现金。缺点是作弊风险高，其次成本很不好控制；因为现金是没有折价的（现金不像商品，有采购价，可以溢价，成本就相对可控），所以现金一般用于某些关键的激励上，比如首次；
• 标品。标品指有公允价值的商品，它可以等价对标成现金。比如电子产品：手机，电脑等，所以一般商城里都会有这些标品展示。
• 稀缺品。稀缺品一是可以对用户产生强的吸引力。二是可以为商城降成本。比如一般具备ip属性的商品标的价格会很高，但实际的生产成本却很低。稀缺品会让代币的消耗效率会更高。那么ROI也就会更大些。
• 通用品。一般是用户很喜欢的商品。通用品一般受众广，用户喜欢。

2.4 裂变的载体–分享任务的设计

有了激励之后，接下来就是设计分享的任务：

如何促进用户分享，为了提高ROI，任务的设计一定要精细化。

精细化分为几个方向:

• 动作的精细化。早期的裂变一般都是激励“结果”，用户必须有了最终的“结果”行为，激励才会给到用户。这其实就增加了用户分享的门槛，所以为了降低分享门槛，就需要对分享的过程也有激励。比如朋友圈常见的海报分享，激励的就是分享这个动作，只要用户分享了海报，那海报就有了曝光，有了曝光，就会有转化，知道了转化率，那这个分享行为的激励的价值是多少就能量化出来。
• 人群的精细化。不同的人给他不同的激励。比如对于首次分享的人，激励可能就需要更强一点，来激发他完成首次分享。再比如说针对是否有购买行为的用户的激励也可以不同。因为有购买行为的用户，他体验过我们的服务，体验过我们的产品。他对产品已经有很强的感知了。所以对于他们的分享意愿相对更强，对他们的激励成本有可能就不需要花那么多。可能是一些通过别的方式让他更有归属感的激励方式，给他一些这个专属的礼物，他的分享意愿反而会更强。但是对于没有购买行为的用户，他对产品是不了解，没有认知的。这时给他更标准化的激励会更好一些。
• 任务梯度的精细化。比如对于分享一次，分享两次，分享三次不同的激励是不一样的。这个逻辑是让有分享力的人多分享。比如当用户有三次或五次分享动作时，你的激励会变得更多。让能分享的人更多的分享，这也是提升分享率的一种方法。
• 和节假日主题相结合的设计。一般会让整个裂变有阶段性的爆发。

以上，是对这是促进用户的分享这个指标来讲的。

第二个指标，促进用户的打开率。（个性化，视觉化，利他化）

• 个性化：当海报和分享人关系特别紧密的时候，一方面它的分享率会提升。另外一方面新用户的打开率大概率也会提升。比如还是教育行业的转介绍，家长会晒带有自己小孩照片和学习报告的海报。这个就是个性化的体现。为什么这种个性化的海报能够提升用户的打开率？因为你分享到朋友圈，朋友圈里都是你的朋友，会对你的私生活有窥探欲。而朋友看到后，可能会产生焦虑或其他情绪，就可能促使他也想让自己的孩子学习，就有转化的可能。
• 视觉化。这个就不多说了，像海报，短视频等分享，好的视觉效果肯定对打开率是有正向作用的。
• 利他化。就是分享的这个东西要对被分享者有价值。价值通过文案体现。文案的作用是让你的朋友看到这张海报，看到你的朋友圈，且传递这个东西的价值。

第三个指标，促进新用户接受分享。

• 打开之后，用户可能还得注册，还得登录等等。所以就需要优化回流路径。比如经常看到朋友圈里面有外卖或者打车券的分享，都是先领券了再引导下载，而不是先引导下载，再领券。因为先注册再领券之后，如果不下载，就会感觉损失掉了这张券（心理学上讲人都是有损失厌恶的，比如去哪儿早期就是通过机票排序从携程下抢占市场的，最低价的排最前，一旦用户看到过最低的机票后，哪怕只便宜5块钱，大部分人都会选择即使更复杂的操作也要买这个，因为不买这个买了更贵的那个就会觉得亏）
• 落地页，落地页的内容是否有价值点，要能清晰简洁的传递给用户你能提供的价值点。只要有价值的，它才会下载，才会回流。(你有病，我有药，且我很专业，赶紧买吧)
• 回流的激励是否清晰。为什么拼多多早期的分享能够迅速打动用户？因为拼团会更便宜。所以我们看到很多的转介绍分享，都会有新人礼包。或者下载后可以得会员。（比如在拼团里面，团长老用户分享，团员新用户成团，新老用户都会有各自明确的礼品）

除此以外，裂变还需要做好反作弊策略，注意薅羊毛的用户，比如对新用户的质量监控，同一个人当天或者一段时间里面邀请上线的策略等等，系统需要有能力识别有作弊风险的用户。

以上是从运营角度对裂变的分析，还有用户自发的裂变，以产品功能导向的：（产品本身就会让用户主动有分享动机的心理）

比如常见的网易云音乐的刷屏分享，比如它的年终听歌报告，会让很多人忍不住分享。支付宝的集五福（该裂变已经慢慢要成为一种春节元素了），还有向之前微信里经常会有类似”测一测“”闯关游戏“等裂变方式，总之要么裂变对用户具有社交货币属性，要么有趣，要么能满足其好奇心等，就有可能触发用户的主动分享欲望。

最后再瞎举个栗子：本身在线下的场景也是一个多人场景。比如线下打麻将四个人才能打，那么线上打麻将也是需要四个人才能打的，所以线下多人场景的复制也可以迁移到线上。它本身就具有社交属性。

文：杨亚飞  编辑：董洁

来源：杨亚飞（oneblack_smile）

KFC“疯狂星期四”的热闹，未能延续到二级市场。

继11月1日大跌12.99%后，周四百胜中国港股延续跌势，当日收盘跌幅2.08%，两日累跌超15%，创下年内股价新低。

投资者信心受挫，部分源于百胜中国糟糕的三季报——2023Q3百胜中国收入29.1亿美元，同增9%；净利润为2.44亿美元，同增18%，双双不及预期。

这本是一条增长曲线。但对比仍受疫情影响的去年同期，今年Q3百胜中国的增长乏善可陈尤其考虑到7、8月暑期档的“加持”，理应值得更高期待。

一位西式快餐从业人士向36氪分析，百胜中国Q3整体营业额和利润涨幅，大部分是投资新店。而同店销售额仅比去年同期增4%，餐厅利润率也低于去年同期1.8%，说明盈利能力在下降，这是个危险的信号。

肯德基中国按月店效情况，数据来源：久谦中台（样本店），36氪绘制

拥有肯德基、必胜客两大王牌，百胜中国仍然在努力寻求门店扩张。Q3百胜中国共新增500家门店，其中肯德基、必胜客分别净增355家、130家，截至9月末门店总数为14102家。

扩张提速已经在内部达成共识。在此的投资者日上，百胜中国还更新了2023财年的门店扩张目标——从净增约1400家，增至净增约1600家。这也意味着，百胜中国在Q4预计还会净增约445家店。

另一个可以预见的结果是，肯德基中国市场门店数将在Q4突破10000家。尽管在这之前，它早已成为餐饮连锁市场的王者。而按照此前预期，百胜中国还计划到2026年将总店数开到20000家。

但增长规划，并不能掩盖当下百胜中国所面临的现实问题。在华莱士、正新鸡排之外，以塔斯汀为代表的一批中式汉堡新选手，已经无法忽视。

下沉、低价尝试，看得见的对手

在百胜中国的开店计划里，低线城市是接下来的重要方向。

尽管KFC已经开遍全国大小城市，但低线城市并非他们过去的主战场。根据窄门餐眼的统计，肯德基9832家门店中，二线及以上城市合计占比达到63%。

中式汉堡搅局者们，则在肯德基看不到的地方野蛮生长。

以塔斯汀为例，2020年-2023年迄今，已经开出6055家店，而肯德基中国同期则开出4690家店。单2022年，塔斯汀年内新增门店数就反超肯德基，并两倍于后者提速扩张。

从城市量级来看，在新一线、二线城市，塔斯汀门店比例几乎与肯德基相同。但在一线城市门店仅占7.48%，不足肯德基的1/2；三线及以下城市，门店占比则超过肯德基。

从选址来说，二者区别也非常明显——肯德基商场店、乡镇店、学校店占比分别为36.7%、14.28%、1.84%，而塔斯汀分别为6.88%、25.41%、4.31%。

肯德基中国、塔斯汀门店城市等级分布、选址对比图，数据来源：窄门餐眼，36氪绘制

塔斯汀避开肯德基的错位竞争，部分是由他们的客单价决定。从前述统计结果来看，较于肯德基的34.36元客单价，塔斯汀客单价仅为19.24元。

除开在低线城市开店之外，肯德基还在产品侧做出回击。此前6月5日，肯德基便在江西南昌、九江、新余限定上市「饼汉堡」19.9元套餐，卖点包括“中式贝壳型饼皮”、“老北京甜面酱”，被网友戏称“很塔斯汀”。

百胜中国CEO屈翠容在财报会上表示，肯德基目前已经在三个省份测试推出中式汉堡产品，主要在江西、福建等地的二线城市。她特别强调，价格很有竞争力。

类似的动作也发生在必胜客上。据悉，必胜客业务接下来会推出更多50元以下披萨以及单人餐，提供更多入门级选择。而在过去，他们的订单用户画像通常超过2个人。

百胜中国有充足的资源做这件事，过去他们和麦当劳打造了成熟的快餐供应链体系。但难题在于如何在更低客单价的同时，维持住门店利润率。

百胜中国Q3肯德基、必胜客餐厅利润率分别为18.6%、12.7%，同比下滑2%、0.7%。期内，必胜客经营利润更是出现5%的负增长。

要低价换新份额，还是保利润，抉择难题已经摆在面前。

快餐也有“价格战”

快餐有着高于其他品类的高外卖比重，百胜中国也不例外。

Q3外卖销售占肯德基与必胜客餐厅收入比重为35%，较于去年同期38%下降约3个百分点。数字订单占比，也从去年Q3的约91%，降至约89%。

下降背后，是疫情后人们陆续重回餐厅。不过，较于疫情前2019年约21%的外卖占比，比重仍有明显提升。另外，会员数也从2020年的2.75亿，增至今年三季度的超4.6亿。

但这种增速在接下来很难维系，外卖占比很难反弹，到店团购业务在上升期。抖音的崛起，在让过去美、饿主导的本地生活市场面临新挑战。百胜中国也已经加入战局，而低价格也是他们不得不用的武器。

从肯德基抖音官方旗舰店团购商品来看，团购热销Top5折扣力度分别在5折-8.1折不等；麦当劳抖金店团购热销To5折扣力度则分别在4.6折-6.6折，麦当劳热销top2的板烧鸡腿套餐更是低至9.9元。快餐的价格战，已经在向隔壁的咖啡市场靠拢。

肯德基、麦当劳、塔斯汀官方抖音店团购热销商品比较，36氪制

论行业地位，百胜中国并不会有渠道选择的烦恼，相反他们会有绝对的主动权，但站在消费者层面，品牌光环不再是唯一，在各家团购业务折扣竞争激烈的当下，可能对价格更有体感。

瑞幸对于星巴克的地位挑战，会否发生在快餐领域仍未可知，但前者从纸面规模到单季度营收反超，足以给百胜中国提个醒。

了解美团的朋友应该知道，美团从来不是一个以流量运营见长的公司，这不是什么秘密。

有趣的是，美团用户增长却一直做得不错，财报显示，2022年美团年活跃买家达到6.8亿，位居中国所有交易服务类平台的第三位，相当于大约57%的互联网用户（共12亿）过去一年都在美团消费过。

而最近，第三方数据监测机构Questmobile发布的一则报告，进一步验证了这一趋势：

Questmobile应该是目前国内最可靠的第三方数据监测机构了，这份《2023中国移动互联网半年大报告》显示：截止到6月份，移动互联网月活用户为12.13亿，同比增长约2%，用户已经接近人口基数，但是在月活用户规模前十的互联网公司中，美团仍以30.2%的超高速增长，领跑整个行业。

说明一下，以上统计都包含了整个集团多个APP，而且是APP和小程序去重后的整体月活用户量，不是针对微信、美团、淘宝等单一的APP数据。

在国内开放后，一度有一种声音认为，随着消费者回归线下，互联网公司的用户表现可能会收缩，从整个行业大盘看，表现确实难言出色，但是美团却跑出了令所有人惊讶的用户增长。

即便我个人一直对美团持有较多正面期待，但是它的表现还是超越了我最乐观的预期。

本文将从以下三个方面分析这一表现背后的逻辑，希望对你了解美团这家公司有一些助益：

1. 数据增长的直接原因；
2. 变化背后的底层逻辑；
3. 美团驱动增长的战略三板斧。

一、用户高速增长背后的六大因素

第一个驱动因素，我们认为是服务型经济的强劲复苏。

2023年以来，很多人对经济复苏的体感是摇摆式的：我们看到各路国内航班的飞机上座无虚席，酒店的客房爆满、价格暴涨；另一方面，我们又看到有商场商铺关门，一些街区门店人可罗雀，时不时听到裁员、就业不景气的消息。

造成这种困惑的原因是，复苏是结构化的。在GDP层面，投资和出口不及预期，但内需消费非常坚韧：

统计局的数据显示，今年上半年，我国社会消费品零售总额22.8万亿，同比增长8.2%，最终消费对GDP增长的贡献率达到了77.2%，而这一贡献率数据，在过去几年基本维持在60%左右（2020和2022年更低）。

具体到消费来说，大宗消费如房地产景气度不佳，引发产业链上下游装修、家电等颓势，汽车表现也只能算一般；而日常生活相关的消费则表现不错，尤其是旅游、出行、演出票务、酒店住宿等反弹非常强劲。

同样是统计局的数据，上半年网络零售总额同比增长13.7%，其中实物电商同比增长10.2%，含旅游、出行、酒店住宿等在内的非实物网络零售同比增长高达29.2%。

而这些服务型消费的强劲反弹，生活服务类的APP是最大的受益者。

Questmobile的数据显示，电影演出、航班服务、火车票务、酒店服务、在线旅游类APP的月活同比分别增长了172%、83%、57%、42%和35%。

所有这些服务，美团都涵盖了，因此，至少在到店酒旅、电影演出等领域，美团可以说是充分享受到了行业强劲复苏带来的好处的。

就在8月15日，国家统计局还宣布将于8月开始，首次增加发布服务零售额数据。这个数据包括交通、住宿、餐饮、教育、卫生、体育、娱乐等领域服务活动的零售额。

服务零售首次被计入国民经济统计口径，背后的原因是国内消费结构不断转型升级，消费形态逐渐由商品消费为主向商品和服务消费并重转变。

从全国居民人均消费支出的数据来看，服务消费占比已经超过了40%。有学者预测，到2025年，我国服务型消费占比有望达到52%左右，2030年有望达到55%至60%，到2035年大体稳定在65%左右。

居民消费结构变化和服务零售兴起，这两大变化意味着在未来很长一段时间内，本地生活服务行业将稳步释放增长后劲。

第二个驱动因素，我们认为是疫情期间消费者本地生活线上消费习惯得到了延续。

外卖、闪购、美团买菜、美团优选等泛到家业务，在开放后并没有退出消费者的日常生活，反而联系更加紧密了。

根据我们了解到的数据，二季度外卖单量同比增长比一季度更快，估计接近30%，而闪购业务则维持了高增长的态势，增速预计超过40%，优选和买菜业务则维持了稳健的发展势头。

外卖商家侧的月活用户增长，也能反映这一趋势，今年6月美团外卖的商家版月活用户达到1385万，同比增长达到26.3%，跟4/5月份不同，去年6月是个高基数的月份。

第三个驱动因素，是用户年龄结构变化带来的。

随着人员流动恢复，一二线城市聚集了更多人口，从上图的移动互联网用户城际分部结构中，我们可以看到，一线、新一线和二线城市用户占比较去年同期合计提升了5.5个百分点，人口向大城市聚集效应明显。

而在一二线城市用户的年龄分布中，00后、60后银发一族比例提升明显，00后在外卖、旅游、电影演出、出行等服务上有非常高的增长率。

而银发一族对互联网越来越熟稔，也成为美团用户增长的主力人群。

第四个因素，美团在内容化建设方面加码促进了用户活跃度。

今年以来，美团持续加码内容建设，包括原有的点评系用户点评、商户“必吃榜”、“黑珍珠”运营，还开始了美团外卖的“必点榜”建设，辅以小游戏、领红包、看小说等有趣的玩法，更重要的是，正式开启了短视频和直播打法。

（美团外卖神券节直播，场观人数突破560万）

美团直播测试良久，今年418终于正式开启，一推出就受到消费者和商家的热烈欢迎。

根据美团官方统计，418首场直播全场累计11个小时，美团外卖订单量同比增长了50%，DAU更是同比增长了75%。

美团直播乘胜追击，618取得了更亮眼的成绩，华莱士活动期间销售额突破了1.5亿元，星巴克星冰乐系列产品销量周同比增长370%，海底捞周同比销量增长了51%，在卖出天量核销券的同时，消费者在点外卖核销时通常还会附带购买其他商品，根据系统统计，每一张核销券可以带动1.5倍金额的销售，而商家反映美团直播渠道消费者目标较为明确，所以核销率普遍远高于其他平台，部分高达其他平台的3-5倍。

第五个因素，是城镇化的发展带来的。

随着城镇化进程加快，城市物理半径急剧扩张，各大城市基本上都经历了旧城改造和新城扩建运动，现代人通勤、消费、休闲、娱乐的距离变长，而随着居民收入提升带来了对时间价值的增量需求，城市生活节奏加快加剧了这种时间成本，这对城市内部商品流通效率提出了更高的要求，“快”成为了一种符合社会发展规律的刚性需求，而美团提供的服务零售和商品零售特征完美契合这种趋势，这将长期有利于它的业务发展和用户粘性。

第六个因素，是社会发展与家庭结构变迁引起的。

2021年，第七次人口普查数据显示，中国家庭户均人口数为2.62，这一数据在10年前是3.1，20年前是3.44，家庭人口数结构持续缩小，符合现代家庭发展趋势，全世界基本上都这样，尤其是东亚地区。

根据天风证券报告，我国家庭户均规模持续缩小，当前水平与日本2000年左右相当。户均规模的缩小带来居家饮食边际成本的增大，将减弱人们居家饮食的意愿，促使小户家庭更多转向方便餐饮。

而可对比参考是，日本在家庭结构变化下，中食占比持续提升。中食是指消费者在销售店以外的场景就餐，包括在便利店、超市等零售店购买后直接食用，或者用微波炉加热或倒入热水即可食用的食物。根据天风证券预测，当前国内外卖对“吃”的渗透率仍在早期阶段，仍未达到天花板。如果对标日本中食的渗透率，外卖日均订单在2025年有望突破8000万单。

二、数据变化背后的底层逻辑

数据通常有滞后性，它是一系列行为与因素衍化的自然结果，这些不同因素背后的底层逻辑其实是：互联网行业发展到今天，已经从流量竞争转向用户价值的竞争，只有那些找到用户恒久而普遍的需求，并不断围绕用户需求创造价值的企业，才有可能赢得用户稳定的信赖，并自然迎来用户的持续增长。

美团占据了吃这个居民生活的核心需求，民以食为天，它具备高频、刚需、稳定的特性，围绕这一恒久而普遍的需求，美团从美食团购起步，当用户需要足不出户也能吃到美食时，餐饮外卖应运而生。

吃是一件很愉悦但也很严肃的事情，所以选择很重要，为了帮助消费者更好地找到美食餐厅，大众点评这样的内容聚合平台就显得尤为重要了；美团点评不仅为消费者提供基础的商家点评，还对这些商家进行评级，筛选出优质餐厅，“必吃榜”因其公平、公正和持久的影响力，已经成为餐饮行业最重要的评选指标；为了满足更高端人群的需求，大众点评又推出了“黑珍珠”餐厅指南，也有成为行业高端美食指南标准的潜力。

延续同一逻辑，美团外卖也开始发力“必点榜”，帮助外卖用户做筛选；这些内容更多是对有了需求的用户做甄选的减法省时间，美团短视频、直播则更多是对没有明确需求的用户做起心动念的引导。

所以你看，美团做的绝大部分工作，都是围绕用户“吃得更好”这一核心需求在做服务。

当这些高频刚需的用户沉淀下来，自然还有休闲娱乐、旅游度假、出行住宿等生活服务的需求。于是在餐饮团购这条主线，美团自然而然拓展出了酒店民宿、休闲娱乐、电影演出等业务；在餐饮外卖这条主线，又自然而然地拓展出了鲜花、药品、日用百货等各类商品的外卖到家服务，它们构成了闪购的主体；针对居民日用生鲜等更加高频且时间敏感的领域，美团推出了自营的美团买菜，并进一步延伸到商品零售领域的美团优选、电商。在餐饮团购和外卖之外的所有服务，都是为了让用户“生活更好”。

而美团的使命，是让用户吃得更好、生活更好，它做的所有工作——尽管过去有很多人批评它缺乏边界感——都是围绕用户需求在创造用户价值，且从来没有脱离自己的使命。

当一家公司始终围绕用户需求去创造价值，而且将事情做得很好，用户有什么理由会离开它呢，不仅老用户不会离开，还会有源源不断的新用户慕名而来，这就是美团用户高速且持久增长的底层逻辑：在那个用户留存的沙漏游戏里，它的底部豁口非常非常小，用户留存率非常非常高。

三、美团驱动增长的战略三板斧

没错，我们上一段结语，看起来颇为令人心旌摇曳，其实还有一个逻辑关键需要强调：它就是“将事情做得很好”。

你只有把使命以内的工作做得很好，才有可能让既有用户满意，并吸引到源源不断的新用户，那么美团到底是在哪里做得好，或者说它做好自己的核心工作的战略三板斧是什么呢？

我们认为，第一是低价格。

美团的团字，表示团购，人们常说，三人成团，美团的起点，就是聚集众人的力量，撬动价格杠杆，帮用户省钱。

从团购发展出来的到店酒旅业务，在今天被很多人戏称为“利润奶牛”，但其实团购一开始就是追求极致性价比的业务。

从餐饮行业的逻辑来看，我们认为堂食是一个典型的高毛利低频次业务，通常行业毛利在50-60%之间。一家普通的中餐厅（不是快餐），只有两个人操持，开在并不特别繁华的路段。假设每台客人数3人，以均值1天8台为例，人均消费80元，一天营业额差不多2000元，一个月6万，若毛利60%，毛利润36000，减去租金8000元，水电燃气5000，还剩下一个月23000元，比上不足，比下有余了。

团购套餐通常会将价格压下来30%以上，因为团购价格刺激，消费者堂食需求被激发，消费人群扩大、频次扩大，对于商家来说，虽然毛利率下降，但由于翻台率提升订单量增长，实际上能赚到更多的钱。

所以你看，团购这个业务，本质上是将餐饮这个高毛利低频次业务，引向相对低毛利高频次去的。

当然，这种引导效果还不足够，外卖将它引向了真正的低毛利高频次方向。

一般的店铺在美团外卖上的月销量都在1000单，一天大约33单，如果加上其他外卖渠道，差不多一天有50单了，这只是一个腰部入门外卖店的水准，有些店铺一个月甚至能做到1万单以上。

随便看一下这个数据就知道，外卖对于餐厅来说就是一个低毛利高频次的业务。

那么它的受益者是谁呢，当然是消费者；利润都去哪儿了，被产业链更多环节（比如骑手）分了，还有一部分发券给用户做补贴了。

团购如此，外卖如此，闪购、买菜、优选、票务、酒店、旅游等各项业务都是这个逻辑，将价格做低，将用户规模做大，将消费频次提升，最终通过规模扩大反哺商家，使得各行各业从更高毛利更低频次进入更低毛利更高频次的业态。

也正是因为经过团购、外卖两轮降低毛利扩大市场的洗礼，餐饮行业无法承受传统的直播电商成本之重。

因为传统直播电商本质上是个渠道成本较高的商业模式，平台佣金+广告5%以上，头部达人20%以上的佣金，加上价格不菲的坑位费，还有固有的库存、流通、快递、人力成本，得多高毛利的产品才能覆盖这个成本呢？

反正外卖是100%挤不出这么多油水出来的，所以我们看到，美团做直播采用了一种足够差异化的策略，它用官方直播间和商家自播开道，你基本上看不到网红、达人来做这个。美团官方直播间成本非常低，只有两个主播和几个工作人员的工资，成本几乎忽略为0（对于美团来说），商家上直播既不需要额外佣金，也不需要坑位费，产出还非常惊人，这么好的事儿哪个商家不想占呢，那就以价换量吧，所以它的模式还是延续之前的逻辑，低价。

而且不像传统直播电商，美团的直播，履约环节必须要本地的线下完成，无论是外卖还是到店团购直播，最终要么送到家，要么到店核销，单个店铺的服务弹性是有限的，传统直播电商那种大主播、大流量、大订单的模式根本不适合，粉丝量高的达人也不太会接本地生活的直播，单单是核算佣金就是个大问题。

美团最看重的，就是低价的心智。这也是为什么短视频平台进军本地团购，美团最先做的是特价团购这个业务，无论通过什么方法、手段，必须把价格打下来，需要强化美团是最高性价比渠道的心智，而美团的直播，不论是官方直播，还是商家自播延续的都是这套逻辑：不再增加额外成本，增加产出，所以请把价格做到最低。

仍然以规模最大也最受关注的餐饮团购行业为例，美团的佣金是3%，抖音是2.5%，但是美团做了很多商户激励补贴，最终的佣金双方差不多，甚至美团还要更低一些。

而抖音除了佣金成本，还有大量额外的成本，比如请达人拍短视频并帮忙发布，成本大约占到6-8%，而现在系统给到的自然流量越来越少，即便是有一定粉丝基础的达人，发布这类商务视频，也需要大量花钱投流（即购买短视频平台的流量，号称本地推），根据一些腰部达人反馈，有一些领域投流流量占比已经达到70%以上，这些广告成本自然都要商家来承担，所以实际上通过短视频投放，找第三方达人合作，渠道成本比美团高得多，这些成本迟早会流转到消费者头上，这也是为什么，经过几个月的战斗之后，美团的价格竞争力再次凸显出来。

而如果要通过抖音渠道走直播带货路线，除非商家自播，不然成本更是高得惊人。

中国的生活服务行业规模很大，艾瑞咨询数据显示，2020年中国本地生活服务市场规模为19.5万亿元，预计2025年可以提升到35.3万亿，互联网在本地生活市场的渗透率还只有12.7%，远远低于电商行业26%的比例，市场完全可以容纳得下多个玩家。生活服务消费频次更高，将利润做薄，把频次做高，让利消费者，是美团的第一板斧。

市场最终会选择谁，是流量游戏的王者，还是扎扎实实做低价让利的老实人，我们应该很快就能看到答案。

第二是高质量服务。

外卖是非常特别的业务，要求特别高、时间特别紧、单价特别低、波峰波谷特别明显。

面对这样的用户需求，你就需要特别用心。

美团有着遍布全国2800多个市县的即时配送网络，确保用户在下单后30分钟左右就能按时收到食物，相对于实物电商的半日达、次日达甚至多日达，难度不可同日而语。

外卖之外，美团还在全国2000多个市县，建立了下沉到村镇乡的次日达配送网络，低线市场自提门店数量超过了130万个，甚至配齐了冷链系统，让远在小城镇的人们，也能享受到大城市一样的次日达服务，且价格极其低廉。

美团买菜作为美团的自营服务，更是补足了在覆盖区域高净值用户需求的短板，在过去4年期间销售额增长了50倍。

在提供这些基础服务之外，美团甚至尝试进一步将外卖时效缩短到15分钟，在北京、上海等白领聚集的商务区，比如北京上地、上海静安，一些写字楼附近，美团上线了15分钟极速达服务，它在这些地方铺设了外卖前置仓，提前将一部分特邀商家的食物送到前置仓里，每天早上11点开始提供服务，只服务午餐需求，消费者点餐后，系统根据位置就近安排骑手从前置仓直接送到消费者手中，有时候只需要2-3分钟就可以送达。

而美团外卖直播间里，消费者即看即点，30分钟就可以送达，不仅能看到食物介绍，有时还能了解到商家背景、故事，而这样的场景，还有美团买菜直播间也是如此，我们认为同样的场景将很快延续到闪购领域，数以百万计的日用百货商家，只需要开启摄像头，就可以跟消费者即时沟通，30分钟送到消费者手中。

第三是供应链管理。

美团处在一个本地网络中，这个网络不像货架电商，天然面对全国商户和统一大市场，它面向的本地商户、本地消费者、本地需求。

这使得它不可能像货架电商平台那样，以绝对的高压政策面对商家。因为在一个全国性网络，失去一个商家的损失几乎为0，而在一个本地网络，失去一个商家可能意味着3-5%的供给缺失，因为以方圆3公里为单位，单位密度内同一品类的商家其实相当有限。

这就决定了，美团在供应商管理方面，需要更多灵活度，更多平衡，更重要的是，需要更多同理心、善良。

聪明是一种天赋，而善良是一种选择。

后者实际上更难，所以我认为，以长期主义视角，这反而是美团一个巨大的、常常被人忽略的优势，即它已经习惯了从善良出发去柔性管理供应链，而不是简单粗暴地一刀切——这显然更适合一个个分散的本地供应链。

此外，美团用海量的用户评价、店铺评分、必吃榜、必点榜、黑珍珠等一连串标签，引导商户提高商品和服务质量，并将消费者与优质商户高效匹配，再结合高质量的配送队伍管理，服务好消费者。

在到店、外卖和骑手供应链网络之外，美团还涉足商品供应链建设，自建仓储、物流，如买菜前置仓、外卖前置仓、外卖自提柜、优选各大省区城市大仓，去年以来又开始做本地即时零售的闪电仓，在仓储配送之外，它还介入上游研发、生产环节，象划算、象大厨等自有品牌已经建立了不错的消费者心智。

确保低价、确保优质服务、确保优质供给，这样简单的策略，确保了美团可以专注于消费者真正需要、它真正需要关心的优先事项上，可以心无旁骛地去解决那些真正需求解决的问题。

如果放在一个更长的商业周期中来看待，流量只是一个短期的指征，所有服务型企业最终还是要回归到用户价值。从这个底层逻辑来看，当前美团的商业价值，显然是要去重新审视的。

去年，小程序游戏「羊了个羊」刷屏朋友圈、微博热搜，几周内 DAU 就突破千万，最终也是有盈利 10 亿的传说。上次出现这样的全民小程序，还是 6 年前的「跳一跳」。

回看 2017 年，小程序横空出世、频频刷屏，被委以重任：成为各业务新的增长点。几年过去了，上线的微信小程序已超千万，潮起潮落，不少开发者和公司还在蒙眼入局、或迷茫观望：微信小程序还值得做吗？做了怎么变现呢？

今天，我们将探索：如何从 0 开始建立微信小程序增长体系，并提供关键策略和步骤。无论你是创业者、产品经理还是市场营销人员，都可获得有价值的干货。

话不多说，直接进入正文部分，Enjoy：

 一、做小程序增长前需确定的问题

1. 微信小程序还值得做吗？

微信小程序作为一种移动应用的延伸形式，已经成为许多企业和个人创业者的首选之一。然而，随着移动互联网的迅猛发展和竞争的加剧，一些人或许会质疑：微信小程序还值得做吗？

答案是肯定的。微信小程序仍然具有巨大的潜力和吸引力，阿拉丁小程序榜上的优质小程序也包罗万象、各有千秋。

（1）巨大的用户基础

微信作为中国最大的社交平台之一，拥有数以亿计的活跃用户。通过微信小程序，我们可以直接触达这一巨大的用户群体，提高品牌曝光度和用户获取效率。

（2）便捷的用户体验

微信小程序无需下载安装，用户可以直接在微信内打开使用，节省了用户的存储空间和下载时间。相对于受到诸多浏览器限制的 H5，小程序在美观、流畅、丰富的体验上更胜一筹，甚至可以和 APP 并驾齐驱。

（3）丰富的功能和生态系统

微信小程序提供了丰富的开发接口和功能组件，使开发者能够构建出功能完善、体验优秀的小程序。此外，微信小程序生态系统也提供了广泛的开发者工具、社区支持和推广渠道，为开发者提供了更多的机会和资源。

（4）多样化的商业模式

微信小程序不仅适用于电商和服务行业，还可以应用于教育、旅游、娱乐等各个领域。无论是线上购物、预约服务还是内容分享，微信小程序都为企业和个人提供了多样化的商业模式和盈利机会。

2. 做微信小程序怎么变现？

以终为始，想好变现链路，才能让产品拥有长期活力。以下是几个常见的变现策略：

（1）广告变现

可以与广告平台合作，将广告嵌入到小程序的页面中，根据广告的点击量或展示量获得收益。这需要注意平衡用户体验和广告收入之间的关系，确保广告不会过于干扰用户的使用体验。如：羊了个羊。

（2）电商销售

将小程序打造成电商平台，销售商品或服务，并从中获取销售利润也是一种常见的变现方式。可以通过与供应商合作或自营的方式来实现电商销售。如：京东、拼多多小程序。

（3）会员制度

建立会员制度，提供高级会员服务或特权。通过向用户提供独特的价值和特殊待遇，吸引用户购买会员，并从会员费用中获取收入。如：街电小程序。

（4）提供增值服务

除了基本功能外，可以开发和提供一些增值服务，如数据分析、推广服务、定制化功能等，以满足用户的特殊需求。这些增值服务可以收取相应的费用，从中获取收入。如：微信服务市场。

（5） 授权和合作

如果小程序拥有独特的内容或功能，可以考虑将其授权给其他平台或企业使用，或与其他企业进行合作，共同推广和变现。这种方式可以通过授权费、合作收益或品牌推广等方式实现变现。

需要注意的是，选择适合自己小程序的变现方式前，需要充分了解目标用户群体的需求和行为习惯，结合小程序的特点和优势进行选择。

 二、小程序增长的成功案例解析

1. 拼多多杀入五环 —— 将社交裂变做到极致

2017 年末，拼多多上线微信小程序，成为第一批吃螃蟹的人。仅用 18 个月的时间，小程序就达到了 9700 万月活，帮助拼多多从五环外长驱直入，抢下电商蛋糕。

拼多多的迅速崛起，离不开它层出不穷的裂变活动。在微信这块社交天然优势土壤上，也留下了它「裂变神话」的传说：天天砍一刀、一分夺宝等活动踩中人性弱点猛攻，有些案例甚至迫使微信修改传播规则，但在今天看来仍有参考价值。

2. 同程打响小程序第一股 —— 深耕微信生态

2018 年 9 月，同程旅行小程序首次登上微信小程序月活榜首，并长期跻身微信小程序的月活榜前列，同年 11 月，同程旅行更顶着「小程序第一股」的光环成功登陆港交所。

根据招股书披露的信息，腾讯是同程艺龙的最大股东，持有 24.92% 股份。以招股书披露的 2790 万移动端和 1370 万 PC 端月活计算，同程艺龙有近三分之二的用户都依靠腾讯来引流。

2021 年，同程旅行平均月活用户为 2.57 亿，同比增长 34.2%，其中，80.7% 的月活用户来自于微信小程序。

如何深耕微信生态？同程旅行做了以下策略：

（1）核心业务 all in 微信小程序

无论是公众号运营还是小程序开发，企业投入精力去为微信丰富生态是看中了微信的流量，仅 App 很难从微信里引流，而小程序「用完即走」的特点为 App 提供了流量撬动杠杆。

同程旅行小程序将 App 中的「预定」功能放入小程序中，简化了复杂功能，在小程序上缩短用户路径，促进直接成单。

（2）入驻服务区九宫格，拓展更多渠道合作

同程旅行还将微信钱包中「火车票机票」和「酒店」两个入口打通，与腾讯旗下多个平台达成合作，比如，搜一搜、QQ音乐、QQ浏览器、腾讯视频等等。

（3）借势打出爆款，机票盲盒活动引爆市场

今年清明小长假期间，同程旅行推出的98 元机票盲盒一经发售，就吸引了超过 2000 万用户进入活动页面抢购，先后登上微博和抖音热搜榜，不仅引发央视等权威媒体关注，还引发了多家在线旅行平台竞相模仿。

三、四步打造小程序从0到1的增长引擎

第一步：内部引流，冷启动不再冷

首先，可以在公司的其他产品或服务中进行内部推广，例如在 App、网站、公众号或其他平台上进行小程序的宣传和链接，吸引现有用户尝试使用小程序。

其次，可以通过提供独特的小程序功能或优惠，吸引用户主动转化为小程序用户。

如：奶茶店在点餐台常常放置小程序码，引导用户线上点单，提供取餐提醒的同时也将用户留在自己的产品中，方便二次触达与转化。

第二步：外部营销，背靠大树好乘凉

在社交媒体上，可以通过发布有吸引力的内容、举办线上活动、与网红合作等方式吸引用户的关注和参与。

同时，通过优化小程序的搜索引擎排名，提高其曝光度和可见性。

此外，可以通过投放广告，例如在搜索引擎上购买关键词广告或在社交媒体上进行精准投放，以吸引更多潜在用户了解和使用小程序。

如：近期火热的短剧小程序，将剧集做成切片，在抖快等平台投放信息流广告。用户点击广告后会直接跳转到微信小程序，前 5-10 集免费观看，后续内容则需要付费。

第三步：社交促活，让产品自传播

通过引入社交元素，例如用户之间的互动、分享功能和社区建设，增加用户的粘性和参与度。

此外，可以利用用户生成的内容，例如用户评价、晒单、分享等，增加用户之间的互动和信任感。通过社交促活，可以扩大小程序的影响力和用户基础。

如：社交榜第一的美篇小程序，可用于照片生成影集。在用户创作完成的第一刻，就引导用户直接分享给朋友。虽然只是简单的功能，正因为踩中了用户分享生活的需求，通过降低制作门槛收获了大量用户。

第四步：持续裂变，补足留存短板

通过优质的用户体验、个性化的推荐和奖励机制，激发用户主动分享和邀请他人使用小程序。

此外，可以通过引入邀请码、推广链接等方式，追踪和激励用户的裂变效应。持续裂变可以帮助小程序快速扩大用户规模，补足小程序天然的留存短板。可参考上述拼多多案例拆解。

四、写在最后

做小程序最好的机会是6年前，其次就是现在。

在小程序起飞的道路上，打造从 0 到 1 的增长引擎重要且可行：通过内部引流、外部营销、社交促活和持续裂变，企业可以吸引更多用户、提高用户参与度和忠诚度，从而实现小程序的快速增长和成功变现。

其实，每个小程序都有其独特的特点和目标用户群体，因此在实施这些策略时需要根据实际情况进行调整和优化。同时，持续的数据分析和用户反馈也是关键。

微信是内渠分发的重要渠道，增长中心与微信深度合作，通过成熟游戏节点活动等多种方式提升IEG游戏在微信的分发效率，增长数据组围绕内渠提效增长沉淀了一套分析SOP，方便快速定位投放中出现的问题，接下来为大家分享下，我们的内渠提效增长SOP建设遇到的问题和我们的拆解方法。

一、业务背景

首先，为了方便理解，简单介绍下微信分发场景。

其产品形态如下图所示，主要分发资源位有公众号、小程序、视频号游戏中心等，其中“微信游戏”公众号和发现页游戏红点+中心内广告是通过虚拟金分配机制进行分发的内渠广告位资源。

数据分析链路为出包→推送→游戏红点/公众号消息曝光→点击→下载→注册。

二、整体分析框架和关注指标

微信投放流程是算法出完A游戏用户包后，微信侧基于用户活跃等数据对用户进行过滤，然后和其他游戏人群包进行竞价，竞价成功后，会在微信公众号和红点位置定向推送游戏消息，吸引用户点击和下载。

整个投放的北极星指标为曝光下载注册率（EVR），围绕北极星指标，我们可以把投放漏斗分为模型效果和渠道表现两个部分，模型效果主要是指的用户圈定过程，渠道表现主要是用户圈定完成后在渠道侧的效果数据。通过过程拆解，投放漏斗的每一个步骤都有明确的检验目标和关注的指标，从而可以对北极星指标的异动准确归因。

1. 首先我们会通过一系列的策略，筛选出排序候选集，候选集是一个较大的用户包，后续精排算法会在这个用户区间内进行排序，找到更有可能注册的用户，所以目标用户的候选集覆盖度是第一个核心指标，通过评估候选集注册用户占同期微信关系链注册的比例，我们可以知道候选集是否充足，比如，某档期注册用户100人，候选集中的注册用户只有50人，那无论后续怎么排序，最终出包的注册都不会超过50人。
2. 在模型圈定用户阶段，我们主要关注的是模型效果，即模型是否能筛选出高潜注册用户，由于出包有量级限制，需要尽量提高最终用户圈定的准确率，即模型头部500万的召回率。
3. 在把用户包配置到微信后，经过微信的过滤和竞价，会改变原始模型分层的分布情况。由于这一步目前偏黑盒，我们只能通过对比出包注册率和曝光注册率评估微信过滤对注册的影响。
4. 微信给目标用户推送广告后，广告位文案和素材的质量会直接影响曝光点击率。
5. 如果用户对该游戏感兴趣，继续点击下载，这一步会因为部分厂商的拦截导致渠道包被更换，我们可以通过渠道占比和关系链占比评估这一步的损失。
6. 最终到注册环节，可以比对用户下载情况，分析除了正常漏斗下来的用户外，有注册无下载，以及有点击下载但没有最终染色的用户情况，辅助我们了解用户转化链路的多样性。

通过用户分层，我们可以检查模型对头部用户圈定是否准确，怎么进一步评估具体是哪个分层用户变动导致的最终点击率下降呢？我们定义分层贡献度指标，来描述和辅助定位分层变化对整体指标的影响。

• 不同分层用户注册转化潜力不同，对比两次投放，但由于微信黑盒过滤，实际曝光的用户分层量级分布由原始用户圈定时的均匀分布变成不均匀分布，且两次投放中不同分层的实际曝光量变化情况不同，不同的分层的实际曝光量和点击率都有差异。分层曝光量变化受过滤影响，点击率受到素材影响，两个之间互相独立。
• 分层点击率贡献度指标可以描述素材的影响，假设曝光量不变，评估不同分层点击率变化对整体的影响。对每个分层计算当次点击率和上次点击率的差值，假设曝光量不变，用该层当次曝光占当次总曝光比例做权重计算点击率贡献度。
• 分层曝光量贡献度指标主要用于描述因为黑盒过滤导致曝光分布变化，进而对整体点击率的影响。对每个分层计算当次曝光和上次曝光量的差值占当次总曝光量的比例，作为分层流量变化比例，假设点击率不变，用该层当次点击率和当次总点击率差值做权重计算曝光量贡献度。
• 结合两次投放，可以计算出点击率变化和流量变化带来的分层总贡献，当次点击率相比上次投放点击率有所下降，其中分层1和分层17的分层贡献比例大，是导致点击率下降的主要因素；观察流量变化可以发现，头部分层1（模型认为转化概率高的高点击率用户）实际曝光量下降明显，尾部分层17（模型认为转化概率低的低点击率用户）实际曝光量上升，在总体曝光量变化不大的情况下，由于分层曝光量变化，导致总体点击率下降。

三、分析case

接下来，我们用上面的SOP流程分析一个实际投放的案例，这个case的背景是某游戏的虚拟金投放中指标的波动，观察到3月投放的曝光注册率大幅下降的趋势，而4月的EVR有显著的提升，需要分析EVR波动原因。

该游戏3-4月的EVR变化趋势和曝光量级（数据安全考虑隐去坐标轴数值）：

根据上述的漏斗逐层往下分析，对北极星指标的波动归因。

首先在出包之前，我们会先看一下候选集对注册人群的覆盖能力有没有显著变化。这里我们主要关注的指标是候选集对注册用户的召回率，这个指标代表了我们的模型能从中选出的注册人数的上限，正常情况下，如果没有对候选集做出大的调整，候选集覆盖的注册人数比例应该是相对稳定的。

如果候选集召回率显著下降，那么在整个出包流程开始之前，我们就可以预期到这次投放效果会有一定幅度的下降，因为我们能触及的注册人数上限变低了。

这时候我们就需要去看什么原因导致了候选集的变化，例如是因为前面的用户活跃度过滤策略过滤掉了太多用户，还是说场景点击过滤策略筛掉了过多用户，又或是什么其他原因，并做出相应调整。

上图为该游戏候选集召回率的变化趋势，可以看出，候选集的召回率和EVR有基本相同的变化趋势，大致拐点基本相同，在3.7到4.4之间候选集覆盖的注册人数比例大幅度提升，以曝光点击活跃候选集来看，从3.7的24.7%上升到了4.4的45.8%，有将近两倍的提升，同期的EVR也从0.005%上升至0.191%，反观4.25期候选集召回率有很大的下降，EVR也相应远低于4月其他档期。

这说明，模型出包的候选集中覆盖的人数在3月初有大幅的下跌，导致模型能选出的注册人数的上限减少，从而影响到曝光注册率，而之后候选集覆盖的微信关系链注册人数逐渐回升，到4月初差不多回升至2月底的水平，模型能选的转化人数上限提升了，那么在模型能力稳定的情况下，就能选出更多的高潜转化用户，提升总体EVR。

在确定候选集对EVR的影响之后，下一步我们需要评估模型的能力是否稳定。在这里选取的指标是候选集准确率和头部用户的注册率，分别代表了候选集覆盖的注册人数和出包的头部500w用户覆盖的注册人数多少，在候选集总人数不发生太大变化的情况下，通过对比这两个指标的变化趋势，我们可以确定模型的表现是否符合预期。

假如模型能力比较稳定，那么候选集中的注册人数和模型从中选出的注册人数应该等比上升或下降，也就是候选集的注册率和模型头部用户的注册率会有相同的上升/下降趋势，假如候选集的注册率在上升，而模型选头部用户的注册率反而大幅下降，那说明模型表现的异常差，需要去看这期的模型出了什么问题。

下面我们对比了该游戏候选集准确率和出包头部500w注册率，可以看到，大多数档期两者有基本相同的升降趋势，出包头部500w用户注册率低的时候，同期的候选集准确率也基本同样比例降低，说明3月份头部500w中注册人数变少是由于候选集中的总注册人数变少了。

除此之外，可以观察到，从3.11到4.7的几次投放，头部500w用户的注册率有一个大幅的提升，远比候选集这段时间的提升要大，说明候选集中注册人数增加不多的情况下，模型筛选出了比前几期两倍以上的注册用户，可见这几期的模型能力提升也是EVR提升的主要原因之一。

除了对比候选集准确率和头部用户的注册率，我们还通过头部用户的召回率来评估模型的表现，这一指标代表了模型选出的头部用户能覆盖总注册人数的多少比例。如果模型预测能力强，那么选出的优质用户应该能代表高潜注册用户，出包头部用户应该能覆盖大多数的注册用户，如果排在尾部的用户反而比头部用户包含了更多的注册用户，那说明模型预测出的概率可能有偏差。

下面是该游戏在这两个月的头部500w用户召回率，可以看到，从3.7到4.4号的投放，头部用户召回率从13.3%到88.6%，提升了75.3%，幅度也远超候选集的变化幅度，同样验证了模型能力的提升，说明3月底开始模型选出的优质用户覆盖了更高比例的注册用户。

从第一部分候选集和模型效果可以得出，3-4月候选集和模型的变化是导致该游戏虚拟金投放EVR有较大波动的两个主要原因，接下来我们会关注实际投放过程中，漏斗后续链路的渠道表现是否有其他导致EVR变化趋势的因素。

在出包之后，到推送广告素材给用户的过程中，由于用户竞价或业务方过滤等原因，会有一定比例的损失，无法全部曝光。如果某次投放大部分用户，尤其是头部的优质用户没有充分曝光而尾部转化较差的用户曝光比例较高，那么投放的效果是可以预料的会变差的。

然而这个结果也不是绝对的，如果投放的头部用户只有少部分曝光，但这部分曝光已经覆盖了大部分的用户，那么转化效果也可能较好。因此，在看用户的点击下载注册行为之前，我们需要监控出包的用户实际推给用户的比例。

下图我们是对比两期（3.31和4.4）出包量级相同，候选集准召也相对接近的投放，对比出包曝光率。可以看到这两次投放的头部出包曝光率都不高，在10%-30%之间，3.31期的出包曝光率反而更高一些，因此头部优质用户曝光不足导致的不是导致3.31投放EVR对比4.4较低的主要原因。

为了更好的解释头部用户曝光差异导致的EVR差异，下面放了另一游戏两期投放的出包曝光率对比。该游戏3.3日投放的EVR远高于4.8的EVR，从下图出包曝光率可以明显看出，该游戏3.3投放的头部用户曝光比例远高于4.8日，且曝光用户集中在头部，相反4.8投放的曝光用户集中在尾部，显著高于3.3投放的尾部曝光，在该游戏这两次的投放中，出包曝光率差异是导致转化效果好坏的主要因素之一。

在将文案素材推送给用户之后，我们就要关注用户的渠道表现了。推送之后的下一环节是点击，我们需要监控投放的整体点击率是否有大的变化，如果有，是什么导致点击率波动的，是由于文案和素材质量不佳导致用户没有点击意愿，还是投放的用户质量不高，对该游戏的广告不感兴趣，又或是尾部用户曝光量级太大，导致会点击的人数差不多的情况下，总曝光量级增大，降低了整体点击率？对于后两点，我们设计了分层点击率贡献度的指标，用来评估每100w用户的点击率和曝光量级对整体点击率的影响程度。

上图是该游戏投放的点击率，观察到3月份投放在点击链路上的流失远多于4月份，4月份投放的点击率要显著高于3月份，4.4的点击率将近3.31的3倍。

以3.31日作为实验组，4.4日作为对照组，计算点击率贡献度，下图可以看出点击率的差异主要有两部分原因导致：

一是两次投放头部100w用户的点击率差异较大（左边红框可以看出，头部100w的点击率差异对3.31点击率低于4.4这一结果有20%的贡献度），这是由于两次投放头部用户质量有差异，4.4投放的头部500w用户中注册用户是3.31的2倍有余；

二是3.31期尾部曝光用户远高于4.4期，这个从上面出包曝光率图中可以看出，大量曝光的尾部用户拉低了整体点击率（右边红框可以看出，尾部曝光量级的贡献度较高，说明3.31投放尾部低于平均点击率的用户过多，拉低了整体点击率）。

在用户有点击行为后，就到了链路上的下载以及注册环节。这里有两方面，一个是用户下载之后是否有注册行为，另一个是注册的用户是否是在我们渠道/场景下载的。

从第一个角度，用户下载之后为什么不注册，是比较难分析的，因为我们认为下载的用户大多数都是有该游戏的偏好的，但是下载之后又不注册游戏，也许是注册流程繁琐，或者内存不够等原因，但是这些我们都比较难进行干预，所以我们在这个环节主要关注在分析注册的用户有没有在我们渠道场景有下载行为。

这部分用户是出包投放的用户中会转化的，但是在下载链路没有归属到我们渠道，若出现较高比例注册用户都没有我们渠道的下载，又是什么原因导致的。

在这里，我们关注的指标是注册但没有下载的用户比例。从下图可以看到，转化较好的4.4，4.7，4.14期，注册用户中仅有10%左右的用户没有我们渠道的下载行为（无法对EVR提升有贡献），而3月份以及4.25转化较差的几次投放，注册用户中没有下载的比例在15%-20%左右，说明更多高潜注册用户在下载链路流失也是3月份投放转化较差的原因之一。

假如出现了上面的情况，较高比例的注册用户没有归属到我们渠道下载，我们就需要分析产生这种情况的原因。

这时候有可能有两种情况，一是这部分用户去了非微信渠道或是外发渠道下载（不在微信，qq，应用宝等渠道），另一种是在微信渠道下载，但是没有在我们的场景下载（公众号、红点），我们在SOP的流程中也会分别对这两种情况进行监控。

对于第一种情况，我们监控的指标是，对无下载的注册用户中微信渠道的占比，看这部分有注册无下载的用户有多少是在微信渠道下载的，有多少去了内渠其他渠道下载，又或是被外发渠道抢占了。

对于第二种情况，我们会关注微信渠道注册的用户中无下载的比例，这个指标可以看出微信渠道注册的用户，有多少是在我们场景下载，多少去了微信渠道的其他场景下载。

我们选上图注册无下载用户比例最高的3.11和4.25期为例，可以很清晰的看出上述两种情况的区别：

• 下图是无下载注册用户中，微信渠道注册的比例，可以看到3.11无下载注册中微信渠道占比是两个月来最低的，仅有43%左右，说明3.11期注册无下载用户比例高是由于更多用户在下载链路被外发渠道抢占，而同样注册无下载用户比例高的4.25期，80%下载没有归属到我们渠道的注册用户都还是在微信渠道下载注册的，说明不是因为被外发抢占导致册无下载用户比例高。

• 下图是微信渠道注册用户中，没有下载的比例，可以看到4.25期是两个月以来，微信渠道注册无下载用户占比最高的一期，说明虽然下载没有被外发渠道抢占，但是4.25期更高比例的注册用户没有公众号和红点的场景偏好，在微信渠道的其他场景下载。

通过SOP框架对该游戏3-4月投放EVR异动进行归因，能得出几点主要的结论：

3月底调整了出包的候选集，模型也有较大改变，导致：

1. 4月候选集召回率提升，覆盖的注册人数显著多于3月；
2. 头部用户准召率大幅提升，模型能力提升，选出的头部用户带来更多注册；
3. 3月投放点击率远远低于4月，一是两次投放头部用户质量有差异，导致头部的点击率差异较大，二是3.31期尾部曝光用户远高于4.4期，大量曝光的尾部用户拉低了整体点击率；
4. 3月份以及4.25的投放，更高比例的高潜注册用户在下载链路流失，3.11期是由于更多用户在下载链路被外发渠道抢占，而4.25期是因为更高比例的注册用户没有公众号和红点的场景偏好。

四、写在最后

V1.0版增长SOP重点关注出包后投放，目的是复盘单次投放效果，并对异常问题进行快速定位，是发现出问题的某次具体投放后，进行的下钻分析。如何从大盘数据波动中，找到出问题的游戏以及对应找到该次投放，是我们接下来需要重点解决的问题。

接下来我们还会更加关注游戏投放链路，在算法出包后投放前，插入一个检察出包健康度的机制，发现一些常见问题。方便根据检查结果，适时做一些尾部用户的替换，提高出包的转化效率，即投前分析SOP，和投后分析一起，不断提升投放效率。

近年来媒介形态发展、流量环境变化、消费者习惯等社会因素的变化，给商业领域带来许多新机会。很多品牌如元气森林、完美日记等，就是抓住了新渠道、新人群的机会，创造了“一飞冲天”的奇迹。

我们在研究消费品牌增长策略的过程中，也接触到不少为它们提供设备、原材料、平台或服务的2B公司，社会环境的变化同样也对2B企业增长的路径产生了很大的影响。

传统的2B营销通常采取LBM（leads-based marketing，基于线索的营销）的形式，这种模式在如今“客户中心”的视角看来，存在不少积弊：

第一，LBM营销以渠道为核心，不同行业有自身获客的固定渠道，如制造业十分依赖展会，SaaS工具则以SEM作为重要获客手段。但愈演愈烈的媒介碎片化趋势造成客户注意力分散，新一代的公司决策人员也会天然地拥有更加圈层化、个性化的媒介使用和内容消费习惯，传统的B2B引流方式很难继续保证持续稳定的流量来源。

第二，在“渠道导向”的背景下，传统B2B营销团队注重获客线索的数量而非质量，同时客户“获客-转化-复购”的流转漏斗由市场团队、销售团队和客户成功团队分别完成，各部门状态相对割裂，无法与客户建立连贯的关系、为客户提供连贯的服务，导致转化漏斗中各链路效率都没有达到最优。

在市场环境下行、竞争加剧的背景下，B2B公司在营销增长方面也更加强调降本增效，注重ROI的测量和提升，必然需要更精准的客户来源和更高效的转化方式。

正如陀思妥耶夫斯基那句名言所说，“要爱具体的人，而非爱抽象的人”。B端营销天然具备面对“具体客户”的条件，其实比C端营销有更多的机会贴近客户需求、维系客户关系、管理客户认知、引导客户行为、加深客户体验，从而完成营销的品效合一。

那么2B营销究竟应该如何转变思路、寻求新增量？我们寻找了四大不同领域的B2B公司，有SaaS公司的代表飞书、IT硬件类公司戴尔企业购、原料制造类公司莱茵生物和互联网营销平台360智慧商业，通过他们的实践，解析B2B增长如何真正实现“以客户为中心”。

一、从LBM到ABM，只需要四步

为了应对2B营销环境的变化，2015年前后，海外2B营销领域在LBM的基础上提出ABM的概念。ABM指目标客户营销（account-based marketing）。这一概念的提出者还创办了一个目标客户营销平台terminus，在帮助众多B2B企业转变营销思维的过程中，他们总结出了一套非常具有指导性的落地方法论——TEAM模型：[1]

T客户锚定：基于自己的商业目标，锁定那些最有可能成为客户的企业，创建公司最理想的客户列表。

E营销互动：围绕目标客户的关键决策者，在他们不同的决策阶段提供个性化的信息和服务。

A全链激活：识别客户的活跃状态，营销部门和销售部门紧密合作，在正确的时机对客户进行销售转化。

M效果评定：测量客户全生命周期的流转数据，调整客户优先级、优化ABM程序。

很多国内的B2B企业对ABM的营销思路早有了解，也希望通过ABM带来营销上的新变化，但ABM涉及到理念的革新、组织的协同和工作流程的转变，B2B企业们用了大半辈子增长漏斗，往往对前途未卜的转型望而却步。

实际上，ABM提倡的并不是对原有营销思路的颠覆，而是在原有思路的基础上更加以客户为中心，给客户提供更顺畅、一体化的综合体验。

比如，相比于传统被动的、“广撒网”式的获客，ABM的“客户锚定”是在一开始就有更为明确的客户目标，然后根据目标客户的媒介使用习惯、内容偏好等主动触达他们。打个不太恰当的比方，传统的获客就像“选妃”，要先选出一群秀女，再评估谁更适合入宫，ABM的获客则更像“求娶”，一开始就认定意中人，对ta展开专门的攻势。

ABM的“营销互动”和“全链激活”，则会融入到营销漏斗中的各个环节。传统的2B营销中，营销团队完成了获客任务，就会把客户转交给销售团队，而ABM的方法论指出，营销和销售是通力合作的关系。如果把客户的建联、转化、复购甚至主动推荐等各环节的推进就像接受了表白，那么“营销互动”就是营销团队投其所好烘托出最浪漫的气氛，客户成功团队持续输出物质和情绪价值，“全链激活”则是销售团队施展魅力，一举拿下。

最后，通过对客户画像、营销手段和效果数据进行精细化地衡量，就可以及时优化客户目标和互动、激活的手段，实现科学地营销和增长。

正因为ABM会在流量获取的初期就拥有更加明确的客户目标，采取定制化的触达手段实现精准获客，并根据目标客户的特性采取相适应的培育手段，因此能够集中精力投入到最有价值的客户身上，实现更高的ROI。另一方面，ABM强调营销团队、销售团队和客户成功团队的协同，部门之间达成一致的目标，在客户的整个旅程中提供更加顺滑的服务和体验，因此也能够更好地了解客户需求，实现更高质量的转化。

接下来要分析的四大案例，飞书的营销策略就是建立在ABM的落地框架之上，为我们展示了ABM落地的可参考步骤。莱茵生物和戴尔企业购分别从目标客户画像和客户运营的手段上进行创新，寻找到业务发展的新增量。而360智慧商业的实践，则体现了B2B营销向C端营销借鉴融合的新趋势。

二、飞书如何落地ABM：各个击破、以点带面

作为办公协同软件市场的挑战者，飞书想要占据一席之地，就必须突出自身的差异化优势。钉钉在组织管理SaaS市场占据了大片江山，但更多的是帮助组织实现“自上而下”的管理，而脱胎于字节跳动的飞书，管理逻辑强调自下而上，用组织创新推动业务升级。

只有在竞争充分的前沿行业、处于转型与发展时期的公司，才更有可能引进新的方式实现组织变革。飞书抓住这个切入点，提出“先进团队、先用飞书”的营销战略，将目标客户锁定在数字化发展较为先进的行业中最具有创新意识一部分企业客户，后续的营销活动也都是围绕着这个精准目标来展开。

在战略指导下，飞书进一步对客户进行细分锚定，利用top-down的打法，针对头部客户“各个击破”，针对中小型客户则是“以点带面”。为了充分接触到锚定客群中的头部客户，飞书2021年设置了S600客户公司名单，包括600个新能源汽车头部企业、PE、VC，以及传统制造行业里的标杆企业等，2022年这一名单增加到了1000个。

对于头部客户来说，需要的最核心的价值是将飞书功能和自身管理紧密结合，甚至能够利用工具深化组织协同、创造更大的价值。他们会去主动探寻管理与工具的结合点，因此对于飞书来说，最重要的是和他们建立起联系。

而对于中小客户来说，他们还处于组织的发展期，但对更有活力的组织生产方式及其带来的创新可能性充满渴望，因此需要为他们“树立榜样”，结合口碑效应，建立起“飞书=先进生产力”的认知。

明确锚定了目标客户，在营销互动阶段飞书就可以化繁为简，主要集中在三件事：

第一件事，做品牌，将飞书与“先进”挂钩。飞书的营销战略，本质上是一种“高端化”战略，不差钱的宇宙厂在线下大量使用传统传播渠道，通常选择机场、一二线城市地铁大站、高铁站等点位，这些渠道本身就带有“高端”属性，和荣威汽车联名合作，也是出于打造高端化标杆的考虑。

线上传播部分，飞书通常会寻找商业管理领域的权威组织或人士站台，比如与著名商业财经KOL吴晓波合作、大量采买36氪等商业媒体的曝光资源等，预算都在数千万级。2022年飞书与得到跨年演讲合作，得到发起“万人共创跨年演讲”的邀请，每个人都可以在主题飞书文档上进行共创，成为了非常出圈的传播事件，不仅让飞书影响力大增，还充分显示出产品满足组织协同要求的能力。

品牌打造好后，飞书做的第二件事，就是想尽办法和S1000的高层建立联系，这也是飞书行业营销团队优先级最高的任务。“找人”这件事，听起来简单，但要在合适的时间、合适的场合接触到合适的人，其实是个技术活。

飞书从一开始就瞄准这些客户的高层，和头部协会、媒体组织合作，对高端论坛进行赞助。根据内部人士介绍，2020年飞书赞助亚布力论坛，最主要的目标就是和新希望董事长刘永好见面，类似活动一年的赞助费用可达上百万。

除了“躬身入局”，飞书还会“亲自组局”来认识大佬，通过现有人脉资源或客户转介绍认识新的潜在客户。比如当年为了接触到元气森林唐彬森，就专门邀请熟识的其他公司CEO组局，飞书高层出马，谈笑之间就又拿下了一个大客户。

企业级的资源置换也是获取高层关系的重要方式，最典型的例子是飞书和米未的合作，飞书在米未的节目中投放大量品牌广告，米未则采购飞书的软件和服务，就这样拿下了娱乐传播行业的标杆企业。

飞书做的第三件事，主要针对中小企业，那就是定期举办“走进字节跳动”活动。正如偶像代言总能给品牌带来一部分稳定的粉丝购买，字节跳动也把自己打造成了“商业偶像”，飞书就是它要带的货。

“走进字节跳动”的探访活动的参与者通常都是公司高管或创业者，通过MBA、地区商会、行业协会、职业组织等报名半开放式的探访活动，通常一次探访持续半天左右，参与者们会参观字节的工作氛围，了解字节的成长历程，学习字节的管理方式甚至体验字节的创新方法……但无论活动多么精彩，最后的落脚点一定会是字节跳动通过工具来承载全部的管理哲学，而这个工具，就是飞书。

走上这么一圈之后，这些高官和创业者对飞书及其承载的先进管理理念就有了具体的感知，很多人就会着手开展调查研究，飞书后续进行销售就成了水到渠成的事情。

除了通过营销互动持续对客户产生影响，在客户转化、复购甚至裂变的全链路持续激活也是ABM中重要的环节。飞书在营销部门下设置产品营销团队，专门负责将产品功能“翻译”成营销语言，来赋能销售团队和客户的沟通，销售会充分了解客户的决策周期，在适当的时间点进行提醒、推动签单。签单后，大客户也会匹配客户成功团队，帮助他们快速上手完成系统对接。

最后，针对不同的营销手段，飞书会进行效果的评定，逐渐细化资源分配的方式以形成最大的回报。比如，目前飞书为不同级别的客户设置分级的建联预算，小公司预算1-2万，大公司约10万，全年总预算数千万级。通过精准狙击，2021年飞书S600企业名单建联完成100个，2022年S1000名单建联完成率预计为30%左右。针对中小客户的“走进字节跳动”也是经过迭代之后的精品活动，目前“走进字节”每周定期开展2-3次，每次活动规模约15-20人，线索转化率高达20%-30%，为飞书高效带来大量潜在客户。[2]

三、戴尔企业购：创新互动场景，实现个性化营销

戴尔企业购隶属于戴尔集团旗下消费者及中小事业群，主要面向中小型企业提供一站式IT采购及服务，产品包括商用笔记本、台式机、服务器、存储、工作站、软硬件定制等，并提供全周期陪伴式服务。如今信息化已经是企业办公的基础操作，但对于企业IT采购的决策，又通常由多方共同进行，因此戴尔企业购面临的目标客户群体十分庞大，在客户锚定环节也会面临更复杂的挑战。

面临复杂的目标市场，戴尔企业购将客户群体进行分层，利用“行业”和“决策身份”两大维度划分网格。除了针对不同行业有针对性的营销策略，还根据不同的决策身份将目标客群划分为业务决策者、IT决策者、采购决策者和终端使用者，分别用不同的利益点和营销打法进行转化，通过渠道和内容的差异化来实现的精准营销。

比如对于业务决策者，戴尔企业购会通过行业论坛、大咖合作等形式，介绍IT整体解决方案如何降本增效、解决安全性、计算力等痛点；针对采购决策者，则会重点在采购渠道打造内容，强调性价比；针对IT决策者，就可以展开介绍更多技术细节；而针对有选择和建议权的终端使用者，则更多地在营销账号、直播课等传播渠道结合实际使用场景进行产品种草。

而面对快速变化的行业和企业结构，戴尔企业购每个月会进行两次左右市场访谈，通过定性调研来发掘新的市场机会和客户需求，在营销互动环节利用全新的互动场景，使客户培育的效果大大提升。

1. 私域运营延展客户培育

为了提升营销互动的效率，在传统的营销手段之外，戴尔企业购同时采取私域培育的方式，实现与客户的深度交互。

比如戴尔企业购会通过举办研讨会等活动与潜在客户进行互动，类似的营销活动会在报名阶段引导客户留资，以一场线上研讨会为例，约有200-300位用户线上注册，70%左右正式观看，最终转化率约为1%-2%。通常没有参与活动的注册用户后续转化概率极低，也就是说，至少有60位用户在第一阶段就流失了，而观看了研讨会的150-200人中，也只有个位数的用户得到了有效的互动。[2]

因此，戴尔企业购借鉴了C端营销私域运营的思路，将未转化客户沉淀在微信内。在活动报名阶段就引导客户添加企业微信，活动过程中也会持续将客户引流到“戴尔企业购”微信公众号和“戴尔商用俱乐部”小程序，使得戴尔企业购在后续能够持续与这部分客户进行互动。

客户进入私域后，企业微信会收集客户状态、意向产品等信息，匹配对应的销售进行转化，或持续在私域内通过福利、签到、打卡、活动等形式培养客户黏性。尤其是企微和小程序会持续推送后续营销活动，能够让客户在活动参与的过程中和品牌持续加深链接，对于转化和复购的推进效果十分显著。

2. 场景创新带来品效合一

在媒介碎片化时代，客户的注意力分散，媒介使用形式也在不断变化，因此戴尔企业购也在不断尝试营销场景上的创新。每年的4月是企业复工季，也是IT采购的高峰节点，公司希望借此机会打破获客瓶颈，获得新的用户增量，因此创新性地选择了PC端的办公场景，依托360锁屏画报进行了一次品效合一的广告投放。

戴尔企业购选择PC办公场景的投放，主要有三大考虑：

首先，办公场景是和企业沟通的天然触角，可以精准锁定企业采购的决策人群；

第二，比起移动端，PC端下的触点相对稳定连贯，而且办公场景下的8小时都是客户的黄金决策时间；

第三，办公场景下碎片化信息干扰较低，独占大屏的广告也具有排他性，人们对信息的接受度更高。

在PC办公的投放场景下，戴尔企业购结合不同产品定制场景化素材，演绎不同需求场景下的采购攻略。比如针对有设计业务的公司主推戴尔工作站，文案精准传达“软硬件定制一台起，建模渲染不卡顿”的利益点，精准解决客户痛点。同时还嵌入了戴尔私域的引流二维码，在有效触动客户决策的同时，还可以助力客户的后链路流转。

利用锁屏广告对潜在客户进行强力激活后，戴尔企业购进一步投放360搜索，通过品牌词+行业词+竞品词的全面拦截占据核心关键词搜索首位，承接心智转化后的流量，完成核心客户收割。这次场景营销在潜客累计曝光量、检索量、有效访问成本等层面都取得了优于去年同期的效果，为B2B营销降本增效提供了全新的思路。

四、莱茵生物：锚定潜力新客户实现“共赢”

刚刚看完了IT领域的B2B营销案例，我们来看看更加“传统”的原料制造领域，如果营销互动的形式较为有限，B2B增长还可以有什么样的奇招？

近年来人们逐渐意识到糖对于身体健康的影响，食品饮料中“无糖”概念成为新的潮流，前有新式茶饮纷纷推出0卡糖替换选项，后有元气森林凭借无糖气泡水一举成为行业明星，这些新消费品牌崛起的同时，它们背后的糖类替代品供应商也跟着吃上了肉。今天我们要分析的莱茵生物就是其中一家原料供应企业。

当然，代糖原料只是莱茵生物众多业务的一部分，公司成立于2000年，2007年在深交所上市，专注于植物功能性成分提取，产品包括天然甜味剂、天然抗氧化剂、风味改善剂等植物提取物，用于食品饮料、保健品的添加原料。

2018年以前，莱茵生物的主要客户集中在海外，与多家全球500强企业建立了稳定的合作关系，包括达能、雀巢、可口可乐、百事可乐、安利等，这些大型跨国公司提供的业务占据莱茵生物植物提取物营收的85%以上。针对这些客户，公司主要的营销渠道就是各大贸易展会，一度占据营销预算的90%。[2]

随着整体经济下行，头部公司很难找到新的增量，原料需求量不会有太大的上升，而且大客户话语权极高，对单一重大客户的依赖也给公司造成不小的风险。另外，出于原料安全考虑，这类头部食品公司通常不会在同一家供应商采购不同的原材料，导致莱茵生物很难实现客户的跨品类复购。再加上主营海外市场本身也会带来一定的风险，莱茵生物要想获得生意上的突破和持久发展，就必须降低对海外的依赖，寻找新的增长动力。

好在西方不亮东方亮，近年来国内新消费品牌的崛起给莱茵生物带来了机会。从ABM的“客户锚定”环节入手，莱茵生物开始对营销目标进行战略迁移，利用大单品策略和国内DTC消费品牌建立合作，从研发端和传播端都对营销策略进行了相应的调整。

研发端，莱茵生物基于国内新消费市场的流行趋势，对原料研发进行提前布局。2020年，莱茵生物为了提前布局茶叶提取行业，收购了成都华高生物制品有限公司51%股权，后者是国内茶叶提取物细分龙头，产品以茶多酚、EGCG为主。[3]2020年莱茵生物茶叶提取业务实现收入1.64亿元，占营收比重约为16%。[4]

而在传播端，针对新消费品牌创业者的媒介使用习惯，莱茵生物逐渐增加国内专业媒体投放预算，5年内在国内专业媒体上的投入提高到25%左右，打破了以往由展会垄断的营销布局。[2]

同时，莱茵生物十分注重打造和新消费品牌合作的标杆案例，比如2022年公司和子承乳业达成战略合作，用莱茵生物提供的天然代糖取代化学合成甜味剂，打造纯天然减糖、零糖乳酸菌新产品。22年年末又和奈雪的茶合作，奈雪小程序首页主推的“0卡罗汉果代糖菜单”，其背后就是莱茵生物的拳头产品罗汉果提取物。

我们在研究的过程中，还发现莱茵生物自身也在尝试涉足DTC业务，推出冻干果物品牌“神果物语”“善果坊”、零食品牌“罗小蜜”、0糖啤酒品牌“莱茵零界”等，甚至还开设了自己的微信商城“优植生活商城”，在微信私域体系内售卖品牌商品。尽管这些C端业务还远远未成气候，但也能从侧面看到莱茵生物不断接近国内消费者、了解新消费趋势的努力。

2021年，莱茵生物植物提取业务实现境内营业收入3.91亿元，同比增长77.72%，占总营收比重37.09%，同比提高9.04个百分点。[4]目前，公司超过30%的营收由新消费DTC品牌贡献，新品牌对营收增长的贡献超过50%，可见锚定新客户的效果正在逐渐显现。[2]

五、360智慧商业：用C端营销手段拓展2B想象力

其实无论营销方法论如何变迁，对于B2B从业者来说，不管黑猫白猫，抓住老鼠才是好猫，而ABM真正革新的地方，就是指导营销人员根据现阶段客户需求不断动态迭代自身的打法和策略。在经济充满不确定性的大背景下，客户的普遍需求就是降本增效，那么对于B2B企业来说，能够做到共情客户，帮助客户将可持续增长落到实处，才是获得信任的必胜法宝。

前面我们在戴尔企业购的案例中提到360锁屏画报和360搜索，它们都是360智慧商业旗下的广告产品。360智慧商业一方面作为互联网媒体，服务于需要营销的B2B企业，另一方面它自身也需要对客户进行营销，因此360智慧商业看待B2B营销的方式也天然有着更加融合的视角。

最近我们就发现它非常善于利用C端营销的手段赋能B2B营销，尤其是在营销互动环节，通过资源整合、流量运营和情感营销等手段为客户创造价值。

例如，如今Z世代成为消费主力，颜值经济兴起，360智慧商业发起新消费品牌·颜值大赏IP活动，邀请喜茶、让茶、花西子、Moody、极米、YIN等注重“颜值营销”的新消费品牌合作，并进一步联合权威媒体对这一营销IP进行包装和宣传。360智慧商业不仅可以利用自身的广告资源和媒体资源帮助新消费品牌传递品牌美学，推动消费者种草，同时也可以充分体现出360PC锁屏画报具有视觉冲击力强、富有沉浸感和低打扰的产品优势。

360产品的主力用户为办公白领人群，他们在工作压力之下对生活的诗和远方十分向往，因此360智慧商业还发起“上班族治愈计划”，与旅游、音乐、游戏、艺术4个极具治愈力的行业品牌合作，以“情绪营销”为核心策略，结合品牌调性定制创意主题与广告样式，用轻松治愈的创意玩法与内容拉近品牌与用户的距离，活动总曝光超4.8亿。[5]

疫情期间，360智慧商业还联合携程等旅游头部平台发起“跟着屏保游中国”IP，打造北京中轴线、敦煌博物馆概念艺术展、畅游中华恐龙园、昆明春城生态之旅等“云旅游”行程，唤起了用户出行的欲望，在潜移默化中实现景区种草，最终活动获得15.7亿曝光量，并在社交媒体引起广泛讨论。[6]

这几个活动，都是准确地把握了大社会背景下细分人群的价值取向和群体情绪，借鉴C端营销常用的“造节”、“造事件”营销方式，整合现有资源实现效果的最大化，同时进一步撬动了客户投放预算，实现用户、品牌、平台的三方共赢。

在营销互动的具体形式上，360智慧商业也借鉴了C短营销中炙手可热的线上化、视频化、IP 化趋势，抓住新时代新客户习惯的沟通通路，低成本实现高效触达。2022年，360智慧商业陆续推出直播IP“超级营响力”、B站IP“数据分析师凯爷”等栏目，将B2B专业的研究报告、营销话术等，转化为通俗易懂的视听语言，再借助主流视频平台的用户和流量优势，在为客户赋能的同时，打造更广泛的品牌影响力。

以直播IP“超级营响力”为例，2022年春招和秋招季，“超级营响力”联合招聘行业的智联招聘、51Job、拉勾网等客户举办招聘季专场直播，为求职者答疑解惑，实现了招聘行业客户和360智慧商业的品牌共赢。

对客户来说，多家招聘企业联合营销媒体共同推广，在集群效应下获得了更高的曝光；而对360智慧商业来说，通过“组局”的形式更容易辐射到潜在客户，后续可以通过私域培育产生新客转化，同时平台在广告服务之外给客户带来了附加价值，也有利于维护客情、提升复购。

B2B产品在使用时往往需要更专业的知识，因此建立专家人设也是B2B打造品牌的重要手段。但如何用更生动、有趣的方式进行专业知识传播，一直是B2B营销从业者的难题。360智慧商业在B站打造“数据分析师凯爷”IP，将枯燥的分析报告、数据结论与社会热点、行业事件相结合，引发年轻人的兴趣与关注，通过视频态、形象化的内容传递了360大数据能力，也和用户建立更深的人格链接。同时“数据分析师凯爷”与客户进行内容共创，还可以为客户带来额外的品牌曝光。

当品牌完成了功能价值传递的基础使命，进一步挖掘情绪价值、人文价值就获得品牌增量的新路径。360智慧商业也借鉴了C端营销常用的情感营销模式，在同质化的理性信息中打出差异化。在环境变化加剧的社会背景下，中小企业主倍感焦虑，每天面对海量的同质化理性信息，这时候进行有温度、有情感的沟通，就能起到意想不到的效果。360智慧商业打造《追光者》系列栏目，讲述中小企业家的创业故事和心路历程，通过有共鸣、有人情味的内容建立起与客户更深的情感链接。

近年来C端企业营销方式的变迁，和媒介形态发展、流量环境变化、消费者习惯等社会因素密切相关，这些社会环境的变化同样也对2B企业增长的路径产生了很大的影响。

无论是C端还是B端营销，最终影响的决策者都是个体的人，用户获取信息的方式和渠道变化，需要B2B营销从业者对不同的营销手段有更强的融合能力。在这一点上，C端营销给我们提供了丰富的灵感，而360智慧商业创造性地借鉴C端玩法充实自己的营销弹药库，为我们扩展了B2B营销的想象空间。

六、结语

在对不同行业、不同类型的B2B企业进行调研之后，我们发现B2B营销和C端营销最大的区别，就是B2B营销普遍更加务实，从业人员始终将降本增效、提升ROI视为第一优先级的目标，很多策略也是严格遵从了这一目标的指导。

我们认为，ABM带来的理念创新，本质上就是让营销更加“精准”和“有效”，从而达到B2B营销ROI的最大化。

精准体现在它摒弃了以往“广撒网”的漏斗式转化链路，而从一开始就瞄准最适合自己的客户，以及客户公司内部最能推动购买决策的关键人物。而有效，则体现在在客户的全生命周期进行连贯的互动，在关键时刻进行激活转化，一方面持续为客户产生价值，减少有效客户的流失，另一方面在合适的时间推动客户决策，达到更高级别的销售结果。

本文的案例为企业如何落地B2B营销中的ABM方法论提供了不同的思路，尽管有了TEAM模型的指导，但很显然无论是客户锚定、营销互动还是全链激活、效果评定，每个企业都有自己个性化的答案。尤其是客户锚定环节，我们看到了飞书简单直接的“拉关系”，也有四两拨千斤的“树立偶像”，戴尔企业购充分利用私域运营、创新广告场景，360智慧商业则是借鉴不少C端打法，用“真诚”为客户创造价值。

当然，要想获得新增量，同样也可以在TEAM模型的其他板块下功夫，莱茵生物的案例就充分展示了锚定新市场、新客户的重要性。这次研究过后，我们也更深刻地意识到，B2B营销除了精确计算的数据，也有洞察和创意的艺术。

同时我们也相信，未来数智化会在B2B营销中发挥重要作用。比如戴尔企业购已经开始利用大数据赋能销售管理，通过历史数据，分类分析不同产品、在不同用户生命周期上如何更加有效地触达客户，管理的颗粒度已经精确到具体的销售话术。

很多营销管理类SaaS工具也开始了数智化赋能营销的尝试，他们本身作为B2B企业，也充分地将数字能力应用到自身的营销活动中。这些能力包括在“客户锚定”环节拉通各种渠道数据、产生客户洞察；在“营销互动”环节采用智能化技术进行营销预测和优化，全面掌控营销数据、敏捷迭代营销效果；以及在“效果评定”环节追踪营销效果，实现更好地优化匹配……

尽管B2B领域依然还有大量企业在营销上依赖人的资源和经验，我们仍建议B2B公司采取更先进的营销思路，并且建立属于自己的营销数字化护城河，毕竟最先出发的人，才能享受到更多时间的红利。